Autor: Daniel Patrick Brugger (Partner #FORTSCHRITT)
- 06.10.2017 - 

Selten wurde über Geschäftsmodelle so viel geschrieben, diskutiert und philosophiert wie in den vergangenen zwei Jahren – bestes Beispiel ist hierbei Uber. Im Rahmen der Digitalisierung ist die Diskussion über Geschäftsmodelle intensiviert worden, nicht zuletzt stellt sich die Frage, ob diese Entwicklung Fluch oder Segen sind. Unbestritten, jedes Unternehmen besitzt mindestens ein Geschäftsmodell, um seine Waren und Dienstleistungen an seine entsprechenden Kunden zu veräußern. Die Fähigkeiten der Pflege, Anpassung und der permanenten Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells wird in Zukunft mehr denn je einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen.

Es gibt diverse Definitionen eines Geschäftsmodells, die wesentlichen Komponenten sind dennoch in der Regel gleich: die Art der Mehrwerte für die Kunden und die Art der Ertragsgenerierung für das Unternehmen. Darüber hinaus gilt es, die sogenannte Architektur der Wertschöpfung nicht aus den Augen zu verlieren (Burkhart, Krumeich, Loos, & Werth, 2012). Vereinfacht gesagt dreht es sich immer um folgende Fragen (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013):

  • Was bietet man dem Kunden an? (Mehrwert)
  • Wie wird Wert erzielt? (Ertragsgenerierung)
  • Wie stellt man die Leistung her? (Architektur der Wertschöpfungskette)

Die Kunst der Pflege, Anpassung und der permanenten Weiterentwicklung des Geschäftsmodells wird auch als Geschäftsmodellinnovation beschrieben (Uterback, 1996).

Bevor wir den zukünftigen Erfolgsfaktor Geschäftsmodell und seine Auswirkung auf etablierte Branchen beleuchten, nachfolgend einige plastische Beispiele erfolgreicher Geschäftsmodellinnovation:

Rolls Royce: Durch das „Power-by-the-hour“-Angebot des britischen Flugzeugturbinenherstellers kaufen die Airlines keine Turbinen, sondern zahlen nur noch die Betriebsstunden (Was – Mehrwert für den Kunden). Die Turbine als Produkt verbleibt im Besitzt von Rolls Royce, der auch für die Wartung und Pflege zuständig ist (Wie – Architektur der Wertschöpfungskette). Auf Grund der hohen Qualität der Turbinen und eines effizienten Servicekonzeptes konnten Kosten gesenkt werden. Die Abrechnung der geflogenen Flugstunden sorgte dabei für konstante Umsatzströme (Wert – Ertragsgenerierung).

Ein Ähnliches Beispiel ist die Nutzung von Landmaschinen, welche man ebenfalls nach Nutzungsdauer bezahlen kann, GPS Tracking macht es möglich. Weitere erfolgreiche Beispiele finden sich bei BackWerk (Selbstbedienungsbäckerei – Beteiligung des Kunden an der Wertschöpfung), Netflix (Online Videothek – Video On Demand), Nestlé (Nahrungsmittelkonzern – Direkte Verarbeitung der Nahrungsmittel mit Nespresso und Nestlé Special T), Hilti (Werkzeughersteller – B2B zum B2C Anbieter).

Ein passendes Geschäftsmodell zu finden, es zu pflegen und es permanent den Marktveränderungen innovativ anzupassen, ist schon Herausforderung genug. Leider gibt es ebenfalls einige Beispiele von Unternehmen, die an dieser Aufgabe gescheitert sind. Kodak gilt mitunter als Erfinder der Digitalkamera, das Unternehmen beschrieb sich selbst als bildverarbeitendes und nicht als bildgenerierendes Unternehmen, was die strategische Ausrichtung und damit die Fehleinschätzung zum Potential der Digitalkamera bestimmte. Aber auch Grundig, AEG oder Hertie sind hier als negative Beispiele zu nennen.

Darüber hinaus gibt es eine dritte Gruppe an Unternehmen, die den ersten Schritt – ein Geschäftsmodell anzupassen – erfolgreich gemeistert haben, den der Anpassung der Architektur der Wertschöpfung jedoch nicht zu Ende geführt haben. Nicht nur der Mehrwert für den Kunden und das Ertragsmodell sind von elementarer Bedeutung, sondern auch die zu Beginn angesprochene Architektur der Wertschöpfung. Diese beschreibt, wie der Nutzen für die Kunden innerhalb des eigenen Unternehmens geniert wird und wie die Stufen der Wertschöpfung für die Betroffen sind. Abgesehen vom Mut und der konzeptionellen Leistung, ein Geschäftsmodell auf die geänderten Rahmenbedingungen erfolgreich anzupassen, ist die meist damit einhergehende interne Veränderung die Schwierigste – Prozesse müssen angepasst, der Entwicklungsfokus verändert und die Unternehmenskultur neu gestaltet werden.

Die Auswirkungen auf die Architektur der Wertschöpfung sind am vorgestellten Beispiel Rolls Royce gut ersichtlich:

Diese Geschäftsmodellinnovation hatte zur Folge, dass sich das Mindset der Mitarbeiter ändern musste und der Fokus bzw. die Art der Arbeit sich veränderte. Wo vor dem „Power-by-the-hour“-Angebot direkte Umsätze mit der Wartung generiert wurden, wird jetzt durch die Abrechnung nach Betriebsstunden ein stabiles, langlebiges und wartungsarmes Produkt angeboten. Zusätzlich bedeutet es einen neuen Fokus in der Entwicklung sowie Prozessanpassungen in der Verwaltung (permanente Umsatzströme vs. Einzelproduktverkauf).

Unternehmen scheitern hier oft, da sie die Auswirkungen Ihres Handelns nicht ausreichend berücksichtigen. Dies hat verschiedenste Gründe, etwa enormer Handlungsdruck aufgrund von Markt- & Wettbewerbsveränderungen, mangelnde Kapazitäten um Aufgaben zu parallelisieren oder nicht ausreichendes Knowhow für eine erfolgreiche Analyse und Implementierung der entsprechenden Konzepte und Prozesse.

Im Hinblick auf den Erfolgsfaktor Geschäftsmodellentwicklung werden neue bzw. weitere Kompetenzen zukünftig mehr an Bedeutung gewinnen, als sie bei der bisherigen Unternehmensführung und –entwicklung gepriesen wurden. Im Umgang mit neuen, möglicherweise branchenfremden Wettbewerbern, die neue Spielregeln im Markt aufstellen und einen besseren, direkteren Kundenzugang vorweisen, muss man sich ständig selbst hinterfragen, innovative Wege gehen und möglicherweise nicht alles aus eigener Kraft umsetzen, um nicht irgendwann im selben Atemzug mit Unternehmen wie Kodak oder Grundig genannt zu werden.

Anhand der kleinen Auswahl an genannten Beispielen lässt sich erkennen, dass erfolgreiche Geschäftsfeldentwicklung ein Segen für ein Unternehmen sein kann. Ebenso kann es auch Fluch sein, wenn man die Notwendigkeit der Geschäftsmodellveränderung nicht erkennt, diese nicht den Marktveränderungen gerecht durchführt oder nicht alle Stufen eines solchen Veränderungsprozesses bedenkt.

Betrachtet man abschließend exemplarisch die folgenden Branchen und die dortige Entwicklung, so wird deutlich, dass Geschäftsmodellentwicklung ein Thema ist, welches fast jedes Unternehmen in den kommenden Jahren beschäftigen wird.

Eines der am häufigsten diskutierten Themen des vergangen Jahres 2016 ist wohl die Vision des autonomen Fahrens. Nimmt man diesen Gedanken auf, dann muss man sich das, zugegeben derzeit noch theoretische Szenario vorstellen, dass ein autonom fahrendes Auto keinen Fahrer mehr benötigt. Dementsprechend könnte es den Mann ins Büro, die Frau zur Arbeit und die Kinder in die Schule fahren – ein einziges Fahrzeug, nur ein einziges verkauftes Produkt an eine gesamte Familie. Ergo müssen sich Automobilhersteller mit voranschreitender Einführung automatisierter und autonomen System in ihren Produkten zeitnah Gedanken dazu machen, was sie dem Kunden zukünftig anbieten (Produkte oder Services), wenn eine Familie keine drei oder vier Autos mehr benötigt, sodass der Umsatz weiterhin auf dem entsprechenden Niveau gehalten werden kann oder die Architektur der Wertschöpfungskette entsprechend modelliert werden muss, um erfolgreich zu bleiben.

Stellt sich die Frage, ob die OEMs (Original Equipment Manufacturer) in der Automobilindustrie überhaupt können, oder ob branchenfremde Wettbewerber einen entsprechenden Mobilitätsservice schneller und lukrativer für die Kunden auf den Markt bringen. Somit würden die OEMs zu Zulieferer werden. Davon mal abgesehen betrifft dies nicht nur die Kernindustrie der Automobilbranche, sondern auch deren Nebenbranchen. Was passiert mit den über 21.000 registrierten Taxibetrieben (BMVBS, 2015) oder den 35.000 zugelassenen Mietwagen in Deutschland (BMVI, 2017), um nur zwei Beispiele zu nennen? Und auch hier ist die Frage nach den neuen Wettbewerbern wie Uber noch gar nicht gestellt.

 

Interesse geweckt? Lesen Sie auch unseren Blog: Gigaliner - Heilsbringer der Logistik?

Dies war ein Blog aus der Reihe "Digital Verstehen" - lesen Sie weitere Blogs aus dieser Reihe, wie z.B.: Reset für die Kannibalisierung – Digitalisierung verstehen!

 

Literaturangaben:

BMVBS. (2015). statista. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 25. September 2017.

BMVI. (2017). statista. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am am 25. September 2017.

Burkhart, T., Krumeich, J., Loos, P., & Werth, D. (2012). ANALYZING THE BUSINESS MODEL CONCEP. ICIS 2011 Proceedings International Conference on Information Systems, (S. 1-19). Shanghai.

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln. München: Carl Hanser Verlag.

Keese, C. (2016). Silicon Valley. München: Penguin Verlag.

Uterback, J. M. (1996). Mastering the Dynamics of Innovation. Boston: Harvard Business School Press.

 

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