Autor: Björn Budde (Manager #FORTSCHRITT)
- 10.05.2018 -

Etwa jedes sechste Projekt scheitert (Hays, 2015). Verantwortlich dafür ist in einer Vielzahl an Fällen ein unzureichendes Projektmanagement. Eine Lösung dafür bietet die Think Tank Methodik.

Einer Studie von PMI aus dem Jahr 2017 zufolge stehen ein Fehlen klar definierter Ziele und Meilensteine mit 37% an der Spitze der Gründe, weshalb Projekte nicht die geplanten Ziele erreichen (PMI, 2017).

Brisant sind dabei gerade jene Fälle, in denen es nicht am fehlenden Können des Projektmanagers liegt. Vorgaben durch das übergeordnete Management können das Einhalten der ursprünglich geplanten Projektziele unmöglich machen, etwa im Falle von drastischen Budgetkürzungen. Der reinen Lehre des Projektmanagements nach erfolgt in einer derartigen Situation eine Bewertung des Schweregrades sowie anschließend qua Entscheidung eines Lenkungsausschusses ggf. eine Anpassung der Projektziele vor dem Hintergrund der fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung. In der Praxis stehen diesem nüchternen Vorgehen jedoch oftmals zwei wesentliche Interessen entgegen:

• Wirtschaftliches Interesse: Einem Projektmanager, gerade wenn es sich um einen externen Berater handelt, ist daran gelegen, so lange wie möglich im Projekt zu bleiben, um für sich oder sein Unternehmen Umsatz zu generieren.
• Das Optimierungsdilemma: Seitens des übergeordneten Managements besteht oftmals das Interesse, auf der einen Seite Prozesse zu optimieren, ohne dafür auf der anderen Seite tiefgreifende Konsequenzen, wie die Beendigung eines Projektes verantworten zu müssen.

Die Konsequenz dieser beiden Interessen sind im schlechtesten Falle Projekte, die als „Zombies“ noch so lange weiterbetrieben werden, bis das letzte Projektbudget aufgebraucht ist – geleitet von Projektmanagern, die – überspitzt formuliert – als „Projekt-Söldner“ lediglich die Vorgaben des übergeordneten Managements exekutieren – willkommen in der Projekt-Sackgasse.
Erschwert wird diese Situation dabei durch zwei weitere Faktoren, die dem Projektmanagement immanent sind:

• Hürden überwinden: Der souveräne Umgang mit Widerständen und eine hohe Frustrationstoleranz gehören zum Rüstzeug eines jeden fähigen Projektmanagers. Somit besteht oftmals die Ambition, ursprüngliche Ziele trotz geänderter Rahmenbedingungen doch noch zu erreichen und nicht bei jeder neuen Schwierigkeit kategorisch einen Projektchange einzufordern.
• Keine absoluten Wahrheiten: Im Rahmen der Projektplanung hat man es immer mit Annahmen und nicht mit absoluten Wahrheiten zu tun. So ist es oftmals nicht möglich, die Konsequenzen, etwa von Budgeteinsparungen, im Vorfeld eindeutig zu bestimmen und mit Sicherheit zu definieren, ab welchem Punkt ein Projekt unweigerlich zum Scheitern verurteilt ist.

Zusammengenommen ist es aus Sicht des Projektmanagers schwierig zu entscheiden, ab wann sich sein Projekt in einer ausweglosen Situation befindet – und vor allem, wie er auf eine derartige Situation reagieren soll.

Vorbild zivil-militärische Beziehungen

Sucht man nach ähnlichen Situationen, so stößt man auf ein Thema, das oben mit dem Begriff des Söldners bereits kurz gestreift wurde: Die Beziehungen zwischen dem Staat, in diesem Falle Regierung und Parlament, sowie dem Militär. Mag dieser Vergleich anfangs als sehr weit hergeholt erscheinen, so finden sich erstaunlich einfach Parallelen zwischen den oben dargestellten Herausforderungen beim Managen eines Projektes und dem Führen eines militärischen Einsatzes:

• Ähnlich wie ein Projektmanager verfügt ein militärischer Befehlshaber über ein (politisches) Mandat und hat die Aufgabe, mittels vorgegebener personeller und materieller Ressourcen im Rahmen einer zeitlichen Vorgabe ein definiertes Ziel zu erreichen. Der oben beschriebene Faktor „Keine absoluten Wahrheiten“ lässt sich – bezogen auf die Projektplanung – ohne inhaltliche Abstriche in folgendem Zitat des preußischen Generalfeldmarschalls Helmuth Karl Bernhard von Moltke widerfinden, wonach „kein Operationsplan […] mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht [hinausreicht]“ (Stahel, 2004).
• Ähnlich wie ein Projektmanager hat ein militärischer Befehlshaber den Anspruch, Einsätze erfolgreich durchzuführen und gerade in schwierigen Situationen seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Dementsprechend hoch kann daher die Überwindung sein, Probleme an den staatlichen „Auftraggeber“ zu eskalieren. Hier muss allerdings auch darauf hingewiesen werden, dass ein militärischer Befehlshaber mit der Fürsorgepflicht gegenüber den ihm unterstellten Soldaten eine Verantwortung trägt, die nur ansatzweise mit der Verantwortung eines Projektmanagers gegenüber seinem Projektteam vergleichbar ist. Die Motivation, gravierende Probleme zu eskalieren, ist daher bei einem militärischen Befehlshaber gegebenenfalls höher.
• Ähnlich wie beim übergeordneten Management besteht auf Seiten der Politik das oben beschriebene Optimierungsdilemma: Einerseits möchte man die Kosten für das Militär möglichst gering halten, ohne sich dabei andererseits dem Vorwurf stellen zu müssen, das eigene Militär und damit die staatliche Sicherheit kaputtgespart zu haben.

Als Fazit besteht somit sowohl beim Managen von Projekten als auch beim Führen militärischer Einsätze folgende Gefahr: Man droht in eine Situation zu geraten, in der das Projekt bzw. der Einsatz auf ein Scheitern zusteuert, die handelnden Akteure aber scheinbar keinen für alle akzeptablen Ausweg aus der Situation sehen, bis das Scheitern schlechterdings zu offensichtlich geworden ist.

Projektmanagement nach Clausewitz

Welches Handeln ist nun opportun aus Sicht eines militärischen Befehlshabers, der sich – analog zum Projektleiter – mit der Situation konfrontiert sieht, seinen Auftrag mit den zur Verfügung gestellten Mitteln nicht mehr erfüllen zu können? Eine Antwort darauf liefert der preußische Kriegstheoretiker Carl von Clausewitz, der sich bereits 1832 in seinem Werk „Vom Kriege“ intensiv mit der Frage beschäftigte, welche Art der Mitsprache das Militär bei politischen Entscheidungen haben dürfe.

• Primat der Politik: Gemäß der berühmt gewordenen Formulierung vom „Krieg als Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“ (Clausewitz, 2007 [1832], S. 30) hat die Entscheidung für oder gegen einen militärischen Einsatz stets in der Hand des Staates zu liegen, der sich des Militärs als ein mögliches Mittel der Politik bedient. Übertragen auf die Rolle des Projektmanagers lässt sich daraus ableiten, dass es nicht seine Aufgabe ist, über die (Un-)Sinnhaftigkeit eines Projektes per se zu urteilen. Dies schließt die Verpflichtung ein, getroffene Entscheidungen für oder gegen die Umsetzung eines Projektes durch das übergeordnete Management nicht gegenüber Dritten in Frage zu stellen.
• Manager of Violence: Umgekehrt ist es, so die Auffassung des amerikanischen Politikwissenschaftlers Samuel L. Huntington, nicht die Aufgabe des Politikers darüber zu bestimmen, wie, d.h. mit welchen Mitteln das Militär die von politischer Seite vorgegebenen Ziele zu erreichen hat. Huntington beschreibt die Aufgabe des militärischen Befehlshabers dabei bewusst als das „Management of Violence“: “The fact that war has its own grammar requires that the military professionals be permitted to develop their expertise at this grammar without extraneous interference“ (Huntington, 1957, S. 57). Wiederum übertragen auf die Rolle des Projektmanagers lässt sich daraus schließen, dass die operative Umsetzung eines Projektes ihm zufällt. Kommt es daher zu einem Verstoß gegen diesen Grundsatz und zu einer Einmischung durch die Politik bzw. das übergeordnete Management in die operativen Details, so haben sowohl der Projektmanager als auch der militärische Befehlshaber die Verpflichtung, ihre Einschätzung zu den Folgen dieser Einmischung für das Projekt bzw. den Einsatz über die dafür vorgesehenen lines of communication nach oben zu eskalieren.

Stellt sich keine Verbesserung der Situation ein, so bleibt letztlich nur ein Weg übrig: Die Niederlegung der Verantwortung im Wissen darum, ansonsten Teil der „Projekt-Sackgasse” zu werden bzw. sich – so der angloamerikanische Sprachgebrauch – im „Sumpf” (Quagmire) eines Einsatzes zu verirren.

Think Tank Consulting

Bleibt abschließend die Frage zu klären, wie man vor den oben dargestellten Herausforderungen (Hürden überwinden und keine absoluten Wahrheiten) schwierige von unmöglichen Projekten unterscheiden kann. Als zielführend erweist sich dabei der Ansatz, Projekte im Rahmen einer möglichst erfahrenen und heterogenen Gruppe von Projektmanagern zu analysieren, um das Risiko subjektiver Fehlentscheidungen zu minimieren. Gerade für Unternehmensberatungen bedeutet der Aufbau und Einsatz derartiger Strukturen zunächst einmal einen höheren Aufwand, der schwer zu fakturieren sein dürfte. Beratungen profitieren jedoch von den reichhaltigen Erfahrungen, die ihre Berater bei unterschiedlichen Kunden und in unterschiedlichen Projektsituationen gemacht haben. Daher ist die Anwendung dieser Think Tank Methodik als Beratungsansatz ein Erfahrungs-, Effizienz- und Zeitgewinn für die Kunden. Gleichzeitig demonstriert ein derartiges Vorgehen gegenüber dem Kunden ein hohes Verantwortungsbewusstsein im Umgang mit Projekten und bietet die Möglichkeit, die oben beschriebene „Projekt-Sackgasse“ zu vermeiden und ganz bewusst dem Image des „Projekt-Söldners“ entgegen zu wirken, dessen Interesse ausschließlich dem Ausschöpfen des Projektbudgets gilt.