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Autor: Marcus Dodt (Experte für Management Skills #FORTSCHRITT)
- 10.12.2019 -

In unserem letzten Beitrag „Fach- und Führungskräftemangel – Faktencheck“ haben wir die Lage auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt im Detail betrachtet. In diesem Teil der Beitragsreihe geht es nun um die Workshopreihe zum „Fach- und Führungskräftemangel“ und die dort bisher erzielten Ergebnisse.

Konzeption der Workshopreihe zum Fach- und Führungskräftemangel
Der Fach- und Führungskräftemangel wird auch von Unternehmern in der Region Südwestfalen ernst genommen. Sie haben erkannt, dass hier dringend gehandelt werden muss. So kamen am Rande des Campus Symposiums im September 2018 bei einem initialen Workshop zwölf Unternehmer aus Südwestfalen zusammen und unterzeichneten eine Absichtserklärung. Mit dieser Erklärung wurde der Wille bekundet, sich den Herausforderungen der sich abzeichnenden Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt zu stellen und diesen aktiv entgegenzutreten.

WORKSHOP I –Professionelles Recruiting als Erfolgsfaktor
Der Absichtsbekundung ließen die Initiatoren schnell Taten folgen: Am 7. Februar 2019 fand auf gemeinsame Einladung des Campus Symposiums und #FORTSCHRITT am privaten Aufbaugymnasium in Iserlohn der Kick-off zur Workshopreihe „Fach- und Führungskräftemangel“ statt.

Zu Beginn des ersten Workshops, an dem ca. 50 Unternehmensvertreter teilnahmen, wurden die Ziele der Workshopreihe festgelegt. Mit deutlicher Mehrheit wurde die Stärkung der Attraktivität der Region Südwestfalen sowie der Erfahrungsaustausch in den Vordergrund gestellt. Das konkrete Anliegen der Unternehmer bestand darin, sich durch die thematischen Impulse der Workshopreihe und den Austausch mit anderen Unternehmen zu eigenen Maßnahmen und Lösungsansätzen inspirieren zu lassen.

Weiterhin wurden auch die Nicht-Ziele dieser Workshopreihe diskutiert und abgegrenzt. Es wurde seitens der Teilnehmer klar artikuliert, keine Aufgaben von Verbänden oder anderen bereits existierenden Initiativen übernehmen zu wollen oder eine neue Initiative zu gründen. Ebenso wurde die Workshopreihe nicht als politisches Instrument verstanden.

Im Anschluss wurden die Teilnehmer gefragt, wie sie die zukünftige Entwicklung des Fach- und Führungskräftemangels einschätzen. Das Ergebnis spiegelte die Brisanz des Themas wider und unterstrich erneut die Notwendigkeit zum Handeln:

85 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass sich der Engpass aus ihrer Sicht in den nächsten fünf Jahren weiter zuspitzen wird.

Auf die Frage hin, wie sie zukünftig auf den Fach- und Führungskräftemangel reagieren wollen, wurde an erster Stelle die Vereinbarkeit von Familie und Beruf genannt. Die weiteren Ergebnisse sind der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen.

 Reaktionen FFM

Abb. 1: Reaktionen der Teilnehmer auf den Fachkräftemangel (Quelle: eigene Daten)

Landkarte mit Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung
Im zweiten Teil des ersten Workshops wurden die derzeitigen Rekrutierungsmaßnahmen der teilnehmenden Firmen beleuchtet. In einer Landkarte konnten die Teilnehmer in den Kategorien „Offline“, „Online“ und „Intern“ markieren, welche Maßnahmen sie in ihrem Unternehmen bereits konkret anwenden.

 Maßnahmenlandkarte

Abb. 2: Maßnahmenlandkarte mit den jeweils häufigsten Nennungen (Quelle: eigene Daten)

Die Abfrage ergab, dass die Unternehmen mit den traditionellen Offline-Maßnahmen größtenteils sehr gut vertraut sind. Demgegenüber sind Messen als Mittel zur Personalgewinnung zwar bekannt, werden aber kaum genutzt. Externe Personalberater werden ebenfalls nur selten hinzugezogen.

Im Bereich der Online-Maßnahmen, also der digitalen Angebote, werden in erster Linie die bekannten Sozialen Medien bespielt. Innovativere Recruiting-Optionen wie beispielsweise talentcube oder truffls sind jedoch weitestgehend unbekannt. Auch Arbeitgebervideos oder Bewertungsplattformen kommen nur selten zum Einsatz.

Der Bereich der internen Maßnahmen zeigt das größte Verbesserungspotenzial auf. Neben den in dieser Kategorie bekannten Maßnahmen wie dem Intranet und internen Mitarbeiterempfehlungen, spielt Employer Branding nur eine untergeordnete Rolle. Betriebliche Kinderbetreuung oder Jobtickets werden kaum angeboten.

Erkenntnisse aus der Maßnahmenlandkarte
Jede Einzelmaßnahme verfolgt das Ziel, offene Stellen zu besetzen. Durch die Erhebung der Maßnahmen und der Erstellung der Landkarte wurde für die Unternehmen die Möglichkeit geschaffen, Lessons Learned Partner zu gewinnen und potenzielle Synergien auszunutzen. Insbesondere in den Kategorien „Online“ und „Intern“ scheint der Austausch über die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen oder den Aufbau von Kooperationen für die Unternehmen potenziell den meisten Mehrwert zu liefern.

In der abschließenden Fishbowl-Diskussion wurde herausgestellt, dass es deutliche Unterschiede in der Gewinnung von Fach- und Führungskräften auf der einen und in der Bindung von Personal auf der anderen Seite gibt. Probleme wurden in teilweise unattraktiven Berufen (Handwerk), in unflexiblen Arbeitszeiten (9-to-5-Jobs) oder in fehlenden Personalstrategien gesehen. Im weiteren Verlauf der Diskussion wurden zwei zentrale Herausforderungen identifiziert:

  1. Steigerung der Attraktivität des eigenen Unternehmens und des Berufsbildes
  2. Potenziellen Arbeitskräften die Region schmackhaft machen

Fazit des ersten Workshops
Als Ergebnis des ersten Workshops wurde u.a. festgehalten, dass die beiden zuvor genannten Punkte unmittelbar zusammenhängen. Attraktive Arbeitgeber und Berufe können auf lange Sicht auch eine Region positiv verändern und prägen. Hierzu ist jedoch ein Umdenken in der Strategie und Ausrichtung der Betriebe notwendig. Die Firmen müssen sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten öffnen und die eigene Unternehmenskultur bzw. das eigene Führungsverhalten selbstkritisch reflektieren, um so den Anforderungen der neuen Arbeitswelt entgegenzukommen.

WORKSHOP II – Mit Employer Branding Sichtbarkeit und Strahlkraft erzeugen
Der zweite Workshop fand am 21. März 2019 unter dem Schwerpunkt Employer Branding statt. Das Teilnehmerfeld bestand diesmal sowohl aus Vertretern aus Wirtschaft und Politik als auch aus Studierenden und jungen Arbeitnehmern. Durch diese heterogene Teilnehmerzusammensetzung konnte ein Austausch über unterschiedliche Interessensgruppen hinweg sichergestellt werden.

In einer Working Session hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, Anforderungskriterien von Auszubildenden und Führungskräften an potenzielle Arbeitgeber zu erarbeiten. Mit Hilfe des Kano-Modells konnten die Teilnehmer in zwei Gruppen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren für Auszubildende und Führungskräfte festlegen. Damit konnten sie darstellen, wie sich die Zufriedenheit von Auszubildenden und Führungskräften in Abhängigkeit vom Erfüllungsgrad der artikulierten Anforderungen ausdrückt. Die Kernaussagen, die sich aus dieser Visualisierung ergeben haben, sind in Abbildung 3 zusammengefasst, fokussieren sich jedoch nur auf Basis- und Begeisterungsmerkmale.

 Basis Leistungsfaktoren

Abb. 3: Basis- und Begeisterungsfaktoren bei Auszubildenden und Führungskräften

Basis- und Begeisterungsfaktoren bei Auszubildenden
Bereits im Bewerbungsprozess geben Unternehmen ihre Visitenkarte ab. Dies betrifft insbesondere die Kommunikation und den Umgang mit Auszubildenden im Bewerbungsprozess. Aus Azubi-Sicht wurden als Basismerkmale für eine attraktive und erfolgreiche Arbeitgebermarke eine Wertschätzung ihrer Bewerbung i.S. einer zeitigen und zielgruppengerechten Kommunikation über den Bewerbungserhalt und der anschließenden Zu- oder Absage geäußert. Weitere Basismerkmale sind die technische Ausstattung des Ausbildungsbetriebs sowie eine berufliche Sicherheit nach Abschluss der Ausbildung.

Als Begeisterungsmerkmale für Auszubildende wurden eine Vereinfachung von Formalitäten (z.B. Bewerbung ohne Anschreiben) und Prozessen (z.B. Nennung eines Ansprechpartners) genannt. Weiterhin kann Begeisterung durch eine attraktive Ausbildungsvergütung ausgelöst werden. Zudem suchen Auszubildende nach einem Tätigkeitsfeld, dass ihnen eine gewisse Sinnhaftigkeit vermittelt.

Basis- und Begeisterungsfaktoren bei Führungskräften
Bei Führungskräften bestehen teilweise ähnliche Basisanforderungen an den Arbeitgeber. So wird eine adäquate technische Ausstattung ebenso vorausgesetzt, wie berufliche Sicherheit, Perspektiven und Freiheiten. Ein entsprechendes Gehalt wird gleichermaßen erwartet, wie flexible Arbeitszeiten oder die Möglichkeit, von zu Hause aus arbeiten zu können.

Für Begeisterung sorgen hingegen Maßnahmen, die der eigenen Entwicklung und Förderung dienlich sind. Darüber hinaus spielt das Arbeitsumfeld und -klima eine entscheidende Rolle: Wertschätzung, Inspiration und Kreativität bei der Arbeit wurden als zentrale Begeisterungselemente genannt.

Fazit des zweiten Workshops
Die erarbeiteten Ergebnisse wurden im Anschluss in persönlichen Gesprächen tiefergehend ausgewertet und reflektiert. Hierbei wurde immer wieder betont, wie wichtig eine starke Arbeitgebermarke und eine bewerberorientierte Kommunikation sowohl für den Recruitingprozess als auch für das Image des Unternehmens und die öffentliche Wahrnehmung ist. Ebenso bedeutend sind aber auch, unternehmenskulturelle Aspekte. Diese werden teilweise als innovationshemmend und entwicklungsblockierend wahrgenommen und schränken die Mitarbeiter dabei ein, ihr volles Potenzial ins Unternehmen einzubringen. Arbeitgeber können in diesem Punkt daher deutlich an Attraktivität gewinnen und sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen, indem sie ihre Kultur anpassen, ihr Profil schärfen und eine abgestimmte Kommunikation verfolgen.

WORKSHOP III - New Work: Antworten auf den Umbruch der Arbeitswelt
Am 26. Juni 2019 wurde die Workshopreihe fortgesetzt. Angeregt durch die Ergebnisse des vorhergehenden Workshops lag der Fokus dieses Mal auf New Work und den Herausforderungen, vor die Unternehmen in Bezug auf die Arbeitswelt 4.0 gestellt werden.

 New Work Charta

Abb. 4: New Work Charta (eigene Darstellung; Quelle: https://humanfy.de)

Nach einem kurzen Impulsvortrag, in dem die New Work Charta mit ihren fünf Prinzipien vorgestellt wurde, ging es im Anschluss in rotierenden Kleingruppen um die gemeinsame Erarbeitung konkreter Lösungsansätze zu den einzelnen Prinzipien. Die Teilnehmer hatten hierdurch die Gelegenheit, ihre Erfahrung und Expertise zu allen fünf Punkten einzubringen. Abgeschlossen wurde die Working Session mit einem offenen Diskurs, in dem die Gruppenergebnisse vorgetragen und erörtern wurden. Nachstehend sind die Kernaussagen der Gruppenergebnisse zusammengefasst.

  1. Unternehmen können in Zukunft nur erfolgreich sein, wenn sie Innovationen durch die Bereitschaft für Neugier, Offenheit und Vertrauen ermöglichen. New Work bedeutet daher, sich aktiv mit neuen Ideen und Themen auseinanderzusetzen und die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen.
  2. Durch überzogene Partizipation werden mitunter keine klaren Entscheidungen herbeigeführt, sondern vielmehr deren Verzögerung. Organisationen können handlungsfähig bleiben, indem sie die Selbstverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitern gezielt fördern.
  3. Jede Organisation dient einem Sinn, einer Wertschöpfung. New-Work-Organisationen beteiligen ihre Beschäftigten an der Findung und der Vervollkommnung dieses Sinns durch bewusste, strukturierte und identitätsfördernde Prozesse.
  4. Organisationen brauchen heute mehr denn je innovative Impulse, um konkurrenzfähig zu bleiben. New-Work-Organisationen befähigen ihre Mitarbeiter durch die gezielte Förderung kreativer Fähigkeiten, im Kollektiv innovativ tätig zu werden.
  5. Organisationen sind in eine Welt eingebettet, die über ihre Werkstore hinausgeht. New-Work-Organisationen stärken nachhaltig das Miteinander und ihre Verbundenheit mit der Gesellschaft vor Ort und kommen somit ihrer sozialen Verantwortung nach.

Fazit und Ausblick
Das Thema New Work fand bei den Teilnehmern großen Anklang und führte auch über den Workshop hinaus zu einem regen fachlichen Austausch. Der Workshop hat ebenfalls dazu beitragen, ein tiefergehendes Verständnis für New Work zu entwickeln und Vorurteile abzulegen. Hierbei wurde bei den Teilnehmern u.a. erkannt, dass New-Work-Ansätze kein exklusives Thema für kreative Unternehmen und Agenturen sind, sondern auch im produzierenden und verarbeitenden Gewerbe Anwendung finden können.
Es wurde seitens der Teilnehmer der Wunsch geäußert, die angestoßene Diskussion zu vertiefen und mit praktischen Inhalten zu versehen. Der nächste Workshop wird sich daher um gelebte New-Work-Ansätze und Best Practice Beispiele drehen.

Autor

Marcus Dodt

Consultant #FORTSCHRITT

Marcus Dodt ist Consultant bei der Think-Tank-Beratungsgesellschaft #FORTSCHRITT. Er ist Experte im Bereich Higher Education, Corporate Development, Market Research und New Work. Er ist zertifizierter Scrum Master und promoviert an der Deutschen Sporthochschule Köln am Institut für Trainingswissenschaft und Sportinformatik.

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