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Autor: Christoph Neumann (Experte für Neue Arbeitswelten bei #FORTSCHRITT)
- 25.01.2021 -

Das Buzzword „New Work“ ist gerade in aller Munde und wird dabei gerne für die verschiedensten Themen rund um die „neue Arbeit“ oder „neue Formen von Arbeit und Leistungserbringung“ zweckentfremdet. Insbesondere die Corona-Krise hat viele Unternehmen dazu gezwungen, neu darüber nachzudenken, wie sie sich strukturieren, aufstellen und wie sie ihre Leistungserbringung organisieren wollen.

Bei vielen steht eines im Vordergrund dieser Überlegungen - der Mensch. Doch oftmals nicht aus altruistischen oder uneigennützigen Motiven, sondern einfach deshalb, weil der Mensch der Träger des Corona-Virus ist und nicht die Maschine.

Der folgende Beitrag wird, aufbauend auf dem Artikel „Transformation der Führung – Drei Phasen der digitalen Berufswelt“ meines Kollegen Daniel Brugger die praktische Umsetzung von New Work-Ansätzen in Unternehmen beleuchten (Brugger, 2021). Dabei erhebt er keinen Anspruch auf Vollständigkeit und kann eine fundierte Beratung in keinem Fall ersetzen, soll aber aufzeigen, welche Möglichkeiten es gäbe, den Prozess strukturiert anzugehen.

Zunächst soll der Begriff New Work jedoch etwas eingehender beschrieben und einsortiert werden:

Definitionen von New Work 2

Abb. 1: Verschiedene Definitionen von New Work. Quelle: Eigene Darstellung nach (Schermuly, 2021)

Die drei Phasen

Dabei ist festzuhalten, dass „New Work-Ansätze“ stark verallgemeinernd ist und vieles beinhalten kann. Dies werden wir im späteren Verlauf noch stärker beleuchten, aber nicht bis ins Letzten ausdifferenzieren, sondern vielmehr eine globale Perspektive einnehmen. Daniel Brugger (2021) unterscheidet in seinem Beitrag die drei Phasen:

  • Technische Voraussetzungen
  • organisatorischer Wandel
  • strategische Ausrichtung,

derer ich mich in diesem Beitrag ebenfalls bedienen werde. Ergänzen werde ich das Drei-Phasen-Modell um die vierte Phase:

  • Evaluation und Feedback

Technische Voraussetzungen im Unternehmen schaffen

Nicht erst seit der Corona-Krise, aber dadurch natürlich noch einmal massiv befeuert, sind in den letzten Monaten zahlreiche neue Tools zum kollaborativen Zusammenarbeiten, für Video-Konferenzen, Messaging und für einzelne Aspekte des digitalen Arbeitens auf den Markt gekommen.

Vielzahl von Tools auf dem Markt

Vitra Trend-Scout Raphael Gielgen sagte dazu kürzlich in einem Interview mit der ZEIT: „Ich habe gerade mit einer meiner Studentinnen eine Studie dazu gemacht. Wir sind auf über 700 Remote-Work-Tools gestoßen. Siebenhundert! Danach haben wir aufgehört zu zählen. Es gibt zu jeder Aktivität irgendein Tool, egal ob das Messaging ist oder Productivity Controll oder Workflow Documentation. Das Videokonferenz-Tool Zoom hatte zwischenzeitlich ein Umsatzplus von 355 Prozent! Selbst Randprodukte konnten rasanten Zuwachs erreichen. Stellen Sie sich vor, früher hatten Sie eine Werkzeugkiste, jetzt haben Sie einen Werkzeugschrank. Und wenn Sie ihn öffnen, fällt Ihnen alles entgegen“ (Weber, 2020).

Keep it short and simple

Für Unternehmen und Start-ups ist es daher immens wichtig, in diesem Dschungel von Software (und auch Hardware, wobei dies an dieser Stelle ausgeklammert werden soll, auch wenn viele Dinge, die für die Software gelten, für die Hardware genauso gültig sind), die richtigen Tools für sich selbst zu identifizieren. Und wie immer im Leben steht daher vor der Frage, was ich einkaufen möchte eigentlich eine andere Frage: „Was brauche ich eigentlich und was will ich mit dem Produkt, dass ich gleich einkaufe, konkret machen?“ Wichtig ist dabei vor allem die Regel, zu beachten, dass ein Zuviel an Komplexität die Produktivität und Kreativität der Mitarbeiter negativ beeinträchtigen kann. Hier empfiehlt es sich eher, nach dem KISS-Prinzip vorzugehen: Keep it short and simple (Redmann & Wintermann, 2020).

Tiefe Integration ist wichtig

Im Unternehmensalltag haben sich daher Lösungen bewährt, die mit möglichst wenigen Medienbrüchen auskommen und über eine sehr tiefe Integration zu den bestehenden Systemen verfügen. Ist z.B. Microsoft Office das dominierende System in der Verwaltung, so kann es gut sein, dass auch MS-Teams mit seiner sehr tiefen Verzahnung das Tool der Wahl ist.
Wie immer gilt aber auch bei diesem Auswahlprozess, sich nicht nur auf „Expertenmeinungen“ bspw. aus der eigenen IT-Abteilung (bitte nicht vergessen: Oft machen die das auch zum ersten Mal und sind über bestehende Beziehungen zu Lieferanten vielleicht schon betriebsblind) zu verlassen, sondern auch die zukünftigen User selbst mit in die Auswahl einzubeziehen, z.B. über Anforderungs-Workshops im Vorfeld oder auch User-Konferenzen während des Einführungsprozesses.
Lassen Sie sich in jedem Fall bei diesem Schritt von erfahrenen Profis begleiten und versuchen Sie nicht, dies mit „Bordmitteln“ zu stemmen. Das Frustrationspotenzial in der Belegschaft ist dafür zu hoch (Redmann & Wintermann, 2020).

Organisatorischer Wandel

Dies führt uns inhaltlich dann auch direkt zur zweiten Phase, dem organisatorischen Wandel. Fest steht, dass mit den bisherigen Organisationsstrukturen in vielen Einheiten ein „neues Arbeiten“ nicht gelingen kann, aber auch nicht unbedingt muss. Fest steht aber auch, dass es Ziel Nr. 1 für die Unternehmen sein muss, nicht nur die Leistungsfähigkeit der Organisation durch neue Strukturen zu erhalten, sondern im besten Fall noch zu verbessern. Doch was ist das Patentrezept? Sie ahnen es schon: Es gibt keins!
Jede Organisation ist anders und hat andere Voraussetzungen und nicht zuletzt auch andere Menschen, aus der sie besteht. Noch nicht mal zwei Unternehmen aus der gleichen Branche mit der gleichen Mitarbeiterzahl und ähnlichen geographischen Voraussetzungen sind gleich, sondern bestenfalls als ähnlich zu betrachten.

Was ist also die beste Herangehensweise, um langfristig erfolgreichen organisatorischen Wandel im Sinne der neuen Arbeit im Unternehmen zu etablieren?

Finden Sie hier die Schritt-für-Schritt Anleitung:

Schritt für Schritt Anleitung

Abb. 2: Schritt-für-Schritt Anleitung. Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an das #FORTSCHRITT-Vorgehensmodell

1. Zuhören und Dialog führen

Zunächst einmal ist es wichtig, im Unternehmen herauszufinden, wie es um die Unternehmenskultur und den Grad der Kooperation wirklich bestellt ist. Und ich meine wirklich ehrlich. Nutzen Sie dafür einen Fragebogen, um im Vorfeld der Suche nach den geeigneten Maßnahmen zunächst den Status quo abzufragen.

Suchen Sie sich die Meinungsführer im Unternehmen und sprechen Sie offen und ehrlich darüber, wie es um die Kultur, die Bereitschaft zur Kooperation und Digitalisierung im Unternehmen wirklich bestellt ist. Lassen Sie sich nicht von einer vermeintlichen „wir sind doch hier alle Freunde“ – Kultur blenden (Schermuly, 2021).
Hören Sie zu, wenn Ihnen ältere Arbeitnehmer Bedenken weitergeben, ob sie mit neuen digitalen Tools oder freieren Formen der Zusammenarbeit zurechtkommen werden. Kurzum, sprechen Sie mit den Leuten und nehmen Sie die Bedenken, aber auch die Ideen und Vorschläge zur Umsetzung sehr ernst.
Vergessen Sie nicht: Die Mitarbeiter sind diejenigen, die sich hinterher mit der neuen Organisation wohlfühlen und in ihr produktiv sein müssen.
Wichtig ist an dieser Stelle nochmal zu sagen: New Work und Agilität dürfen nicht zum Selbstzweck verkommen, sondern sollten immer das „psychologische Empowerment“ Ihrer Mitarbeiter im Auge haben. Nur dies kann langfristig dazu führen, dass New Work auch zu einer Steigerung der Produktivität des Unternehmens führt und dies sollte immer das langfristige Ziel sein (Schermuly, 2021).

2. Workshops durchführen und Möglichkeiten diskutieren

Wenn Sie ein Gefühl dafür entwickelt haben, in welche Richtung es in Ihrer Organisation gehen kann, holen Sie sich externe Hilfe und führen Workshops durch, in denen Sie verschiedene Möglichkeiten der Organisation mit verschiedenen Gruppen durchspielen. Wenn Sie eine sehr kleine Organisation sind / haben, reicht natürlich auch eine (sehr kleine) Gruppe.
Lassen Sie die Mitarbeiter aktiv mitdiskutieren und binden Sie sie so in den Gestaltungsprozess der neuen Struktur mit ein. Lassen Sie sie zu geistigen „Mitinhabern“ der Firma werden, denn wenn ihre Ideen und Einwände ernst genommen und implementiert werden, steckt hinterher ein großes Stück von jedem Einzelnen in der Gesamtorganisation. Dies führt zu einer starken Bindung zum Unternehmen und kann somit einem Braindrain und Fachkräftemangel aktiv entgegenwirken. Wenn Sie wenig Erfahrung damit haben, Inhalte in Workshops zu erarbeiten, kann diese Herangehensweise für Ihre Mitarbeiter bereits ein erster Schritt hinein in eine „New Work Umgebung“ sein. Als Beispiel für diesen Schritt sei das Thema „Einführung von permanenten Remote Work Möglichkeiten“ genannt. Hier könnten z.B. einige Fragestellungen, die in Workshops erarbeitet werden können, sein:

  • Sind ausreichend Softwarelizenzen bereitgestellt?
  • Wann und wie werden Anwender geschult?
  • Welche Regel der Nutzung sind definiert oder werden gemeinsam definiert?
  • Wie wird Privatsphäre bei Videochats geschützt?
  • Wie wird gemeinsam an Daten und Dokumenten gearbeitet und wie werden diese abgelegt?

3. Versuche in Keimzellen starten // Extrapolation

Insbesondere in größeren Organisationen und in Kontexten, in denen Sie sich vielleicht nicht zu 100 % sicher sind, in welche Richtung aus dem Bereich der neuen Arbeit es gehen soll, welche Modelle auf Ihre Firma passen, welche Tools Sie ggf. einführen möchten, oder wenn Sie eine sehr skeptische Organisation mit extrem eingefahrenen Pfaden haben, empfiehlt es sich erstmal, mit kleineren Feldexperimenten anzufangen und diese später zu extrapolieren und beispielhaft auszurollen.

Das bedeutet, Sie suchen sich zunächst exemplarische Keimzellen im Unternehmen, in denen Sie beispielhaft den „New Work-Prozess“ anstoßen. Dafür eignen sich insbesondere Abteilungen, die in das Unternehmensnetzwerk gut eingebunden und die in diesem gut sichtbar sind. Idealerweise sollten Sie eine Abteilung wählen, in der Sie eine gewisse Offenheit voraussetzen können. Oftmals sind dafür die Abteilungen Marketing & Vertrieb am besten geeignet, da sie in der Regel mit überdurchschnittlich progressiven Menschen besetzt sind.

Wenn die Versuche im Kleinen gelingen, können die teilnehmenden Abteilungen als Testimonials genutzt werden und in die Organisation hinein kommunizieren. Aufpassen muss man lediglich, dass kein Unmut bezüglich einer möglichen Ungleichbehandlung aufkommt.

4. Roll-out mit intensiver Begleitung

Wenn die Versuche im Kleinen gelungen sind, oder wenn dies nicht nötig ist, steht der Roll-out über das Unternehmen an. Dieser sollte sehr gut vorbereitet und geplant sein und konsequent erfolgen. Hierbei sollten keine „gallischen Dörfer“ entstehen, die sich der neuen Organisationsform widersetzen, da dies schnell zu unschönen Diskussionen in der Organisation führt und den Gesamtprozess hemmt.

Holen Sie sich auch hierfür unbedingt externe Unterstützung, um dem Thema auch die notwendige Relevanz zu geben und zelebrieren Sie es der Wichtigkeit entsprechend. Die Mitarbeitenden im Unternehmen müssen verstehen, dass es sich um nichts weniger handelt, als eine neue Zeit mit neuen Möglichkeiten und sollten New Work nicht nur als „noch so eine Umstrukturierung“ ansehen, sondern vielmehr als eine echte Befreiung.

Fangen Sie in dieser Phase auch an, interne Coaches und Facilitator auszubilden, je nachdem wie Sie New Work in der Organisation etablieren wollen. Um sich mittelfristig unabhängig von externen Beratern zu machen, empfiehlt sich in diesem Schritt, begeisterte Mitarbeiter weiterzubilden.

5. Evaluation und Feedback

Mit dem Roll-out darf die Kommunikation mit der Organisation nicht aufhören, sondern sollte vielmehr noch verstärkt werden. Senden Sie Ihre Coaches und Facilitator in die Organisation und sammeln Sie strukturiert Feedback zu den neuen Systemen und Praktiken. Etablieren Sie ein internes Feedback-System mit direkter Wirkung und starten Sie spätestens nach einem halben Jahr eine umfangreiche Evaluation.

Auch Evaluation und Feedback steigert die Partizipation der Truppe an der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens.

6. Nachbesserung

Die Ergebnisse aus den Feedbackrunden und der Evaluation sollten dazu genutzt werden, kurzfristige Nachbesserungen umzusetzen. Die Zyklen sollten hier besonders kurz sein, damit Nachbesserung direkt ihre positive Wirkung entfalten können, ohne für zu viel Verwirrung und Konfusion zu sorgen. Ein „Heute so und morgen so“ sollte vermieden werden.

Versuchen Sie das für Ihre Organisation passende Tempo zu finden. Dies kann sehr individuell sein und hängt maßgeblich von der Flexibilität und Veränderungsbereitschaft der beteiligten Mitarbeiter ab.

7. Permanente Veränderung

Wenn Sie den Prozess einmal gestartet haben, werden sich Parameter ständig anpassen und verändern. Machen Sie dies in der Kommunikation von vorneherein deutlich. „Nichts ist beständiger als der Wandel“, sagt der Volksmund und das trifft auch auf den Weg in der neuen Arbeit zu.

Machen Sie es Ihren Mitarbeitern schmackhaft, den Wandel anzunehmen und zu „umarmen“. Wie das geht? Lassen Sie es uns gemeinsam für Ihre Organisation herausfinden!

Strategische Ausrichtung

Die dritte Phase setzt unmittelbar auf die zweite Phase auf und ist in einigen Punkten auch schon vorher mit ihr verknüpft. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Art und Weise, wie Arbeit in ihr gelebt wird, sollten Hand in Hand gehen und sich ergänzen. So können sich aus neuen Arbeitsweisen und Arten der Zusammenarbeit auch strategische Implikationen ergeben. Nehmen wir ein Beispiel:

Wenn bisher die Strategie des Unternehmens war, durch ein möglichst weit verzweigtes Netzwerk aus Büros, die nah an potenziellen Kunden gelegen sind, eine maximale Nähe zu diesen herzustellen, so kann sich durch die verbesserten Möglichkeiten im Bereich Videotelefonie eine neue Situation ergeben.

Eine neue Strategie könnte dann so aussehen, dass man die Büros vor Ort aufgibt, um Kosten zu sparen, mehr auf Videotelefonie mit den Kunden und gezielte Besuche setzt. Das frei gewordene Kapital könnte zu einer Implementierung von VR-Vorführungsmöglichkeiten von Produkten via Remote-Link genutzt werden.
Die neue Strategie des Unternehmens führt zu weniger Reisekosten, weniger Kosten für Büros, weniger Reisezeit und einem moderneren Image des Unternehmens.

Evaluation und Feedback

Die dritte Phase sollte eigentlich keine separate Phase sein, sondern vielmehr eine begleitende Aktivität, so wie eine allgemeine Conditio, in die der Prozess eingebettet ist. So wie auch schon in der zweiten Phase beschrieben, ist insbesondere bei so tiefgreifenden Veränderungsprozessen die Kommunikation mit den Mitarbeitern wichtig. Nutzen Sie Evaluation und Feedback, um den Prozess ständig minimal zu adaptieren und zu verbessern.
Eventuell kann es sinnvoll sein, die gesamte Prozesssteuerung direkt in Scrum-Teams abzubilden und in größeren Organisationen in eine SAFe-Umgebung einzubetten, um die permanent kurzen Zyklen direkt zu etablieren.

#FORTSCHRITT Fazit

Sich als Organisation auf den New Work-Weg zu machen, erfordert Mut und Willenskraft (Wiens, 2021). Mit einer strukturierten Herangehensweise und insbesondere mit dem eigenen „Why“ und „Purpose“ im Hintergrund (ich sollte schon wissen, warum ich eigentlich eine New Work-Umgebung anstrebe) habe ich aber in der Regel ein gutes Gerüst, um mich auf den Weg zu machen.
Während des Weges ist die permanente Einbindung der Mitglieder der Organisation (egal ob KMU oder Großkonzern) das Wichtigste, um auf neue Strömungen schnell reagieren zu können.

 

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Autor

Christoph Neumann

Experte für Neue Arbeitswelten bei #FORTSCHRITT.

Christoph Neumann ist seit mehr als 10 Jahren in der Beratung von KMU und Konzernen in den Bereichen Personalentwicklung und Neue Arbeitswelten tätig und verfügt über langjährige Führungserfahrung. Er ist Geschäftsführer der größten studentischen Wirtschaftskonferenz, des Campus Symposiums, und eines Start-up-Inkubators und Coworking-Spaces im sauerländischen Iserlohn – dem Weltenraum. Er ist Mitglied mehrerer Expertenkommissionen zu dem Thema New Work und gehört zum Kreis des „Next Generation Networks“ des Aspen Institutes Deutschland.

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