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Autorin: Gudrun Traumann (Business Development Manager #FORTSCHRITT)
- 05.03.2021 -

Haben Sie sich schonmal gefragt, warum mache Projektleiter erfolgreicher sind als andere? Ihre Projekte gelingen immer, sie können sehr schnell einen Teamspirit herstellen und in kürzester Zeit Lösungen erarbeiten und Ergebnisse präsentieren. Doch was genau ist ihr Erfolgsrezept? Hierzu schauen wir uns die verschiedenen Phasen eines Projekts einmal genauer an.

Gerade in heterogenen Teams, die sich aus externen Spezialisten und internen Mitarbeitern – oft aus unterschiedlichen Hierarchieebenen – zusammensetzen, besteht die zentrale Herausforderung des Projektleiters (PL) darin, möglichst schnell aus einer Gruppe von Unbekannten ein effizientes Team mit einem gemeinsamen Ziel zu formen. (ein gemeinsames Ziel verbindet auch die wartenden Menschen an einer Bushaltestelle)

Um dies zu erreichen, sind zum Beispiel Fähigkeiten in den Bereichen Zuhören, Motivation oder Unterstützung von elementarer Bedeutung.

Für den PL ist ein Punkt im Hinblick auf den Einsatz seiner Skills zu berücksichtigen: Bevor ein neues (Projekt-) Team Höchstleistung erbringen kann, durchläuft es mehrere Phasen. Die Leistungsfähigkeit des Teams hängt wiederum in entscheidendem Maße von der jeweiligen Teamphase ab. Je nach Phase muss der PL das Einfühlungsvermögen besitzen, die richtigen Skills und Maßnahmen zur richtigen Zeit einzusetzen.

Das Phasenmodell der Gruppenentwicklung nach Tuckman (1965) beschreibt vier aufeinander folgende Entwicklungsschritte für (Projekt-) Gruppen:

 Phasenmodell Gruppenentwicklung Projektmanagement

Abb. 1: Phasenmodell der Gruppenentwicklung nach Tuckmann (1965), eigene Darstellung

Das Modell besagt, dass jede dieser Phasen notwendig und unvermeidlich ist, damit ein Team wachsen, sich Herausforderungen stellen, Probleme angehen, Lösungen finden, Arbeit planen und Ergebnisse liefern kann – unabhängig davon, ob das Projekt klassisch oder agile organisiert wird.

Forming – Kennenlernphase

In der Formierungs- oder Orientierungsphase sind die Teammitglieder damit beschäftig, die Aufgaben, deren Verteilung und die anderen Teammitglieder besser kennenzulernen. In dieser Phase ist es wichtig, ein Gruppengefühl aufzubauen und erste Regeln der Zusammenarbeit zu definieren. Die Teammitglieder beginnen im Idealfall schon in dieser Phase mit der Arbeit.

Agieren Sie als PL jetzt wie ein guter Gastgeber. Machen Sie die Gäste miteinander bekannt und schwören Sie sie auf ein gemeinsames Ziel ein. Nehmen Sie sich Zeit für Einzelgespräche, erkundigen Sie sich nach dem Befinden, nach früheren Projekten und lassen sich gerne etwas Privates berichten. Wer Interesse an seinem Gegenüber zeigt, erfährt bei gutem Zuhören viel über den Menschen, mit dem er temporär zusammenarbeiten wird.

Eine bewährte Maßnahme dazu kann ein Kickoff-Meeting sein, ein gemeinsames Arbeitsessen ein Gespräch unter vier Augen oder ein bewährtes Spiel zur Gruppenfindung.

Unabhängig davon, was sich in der Gruppe abspielt, beginnt jetzt für den PL eine weitere wichtige kommunikative Aufgabe. Die Ergebnisse des Projektteams müssen zu einem späteren Zeitpunkt in andere Abteilungen implementieren werden, d.h. der PL nimmt jetzt Kontakt mit den relevanten Stakeholdern auf, baut vertrauensvolle Beziehung auf und klärt Erwartungshaltungen ab.

EXKURS Stakeholdermanagement:

 Stakeholdermanagement

Abb. 2: Stakeholdermanagement, eigene Darstellung

Partizipativ: Potenzielle Unterstützer

  • Aktive Einbindung in das Projekt mit hohem Kommunikationsaufwand

Restriktiv: Unterstützer mit wenig Einfluss

  • Integration in den Informationsaustausch

Diskursiv: Potenzielle Gegner des Projekts

  • Einbeziehung in die Diskussion unter Mithilfe der potenziellen Unterstützer

Repressiv: Gegner mit wenig Einfluss

  • Selektive Informationspolitik

Storming – Mitglieder finden ihre Position

Das ist die Phase mit dem höchsten Konfliktpotenzial. Personen, die sich spontan gut verstehen, bilden Gruppen, die miteinander rivalisieren können. Machtverhältnisse, Ziele und Prioritäten müssen jetzt geklärt werden.

Das ist die wichtigste Phase in der Teambildung, denn die Teammitglieder möchten sich gut darstellen und weisen eine hohe Ich-Orientierung auf. Kommt das Team jetzt nicht geordnet in die nächste Phase, wird es keine guten Leistungen erbringen können.

Der PL übernimmt nun die Aufgabe eines Moderators. Vielleicht nimmt er sich eine kurze Zeit zurück und beobachtet erst, wie die Menschen aufeinander wirken. Mit dem Wissen aus den Einzelgesprächen, verglichen mit der Dynamik in der Gruppe (wer ist der informelle Führer, wer ist der Einzelkämpfer und wer der Querulant) kann er Mittel zur Konfliktlösung aufzeigen.

Beispiele für Maßnahmen zur Konfliktlösung:

  • Zusatzaufgeben an besonders ambitionierte Gruppenmitglieder geben
  • Anspruchsvolle Aufgaben an den Querulanten geben und ihn zur Verantwortung ziehen
  • Manche Projektmitarbeiter nehmen Anweisungen nur vom eigenen Chef entgegen à Absprache mit dem direkten Vorgesetzen treffen
  • Gezielt Retrospektiven durchzuführen (kann in allen Phasen des Teambuildings eingesetzt werden)

Wichtig bleibt, die gemeinsamen Ziele klar darzustellen und für alle sichtbar und nachvollziehbar zu machen, das Wir-Gefühl in der Gruppe aufrechterhalten und neutral bleiben.

Natürlich kann es gerade bei den ersten Aufgaben zu Stellungskämpfen kommen. Je klarer der PL jedoch die Rollen und Regeln im Vorfeld definiert hat und je konsequenter er diese umsetzt, desto weniger Zeit und Energie wird für diese Stellungskämpfe verschwendet.

Norming – Bildung von Strukturen und Regeln

In dieser Phase werden Regeln für eine gute Zusammenarbeit gesetzt, Rollen akzeptiert und durch die tägliche Zusammenarbeit entsteht ein Wir-Gefühl. Die Gruppenmitglieder beginnen, sich zu akzeptieren und die Atmosphäre entspannt sich. Der Konkurrenzgedanke verschwindet hinter der Wir-Orientierung. Es entwickeln sich neue Umgangsformen und Spielregeln und der Austausch zwischen den Teammitglieder funktioniert. Jetzt kann der PL damit beginnen, die entscheidenden Aufgaben zu verteilen und Verantwortungen auf die Gruppe zu übertragen. Wichtig: der PL bleibt weiterhin neutral und signalisiert durch seine Bereitschaft und Haltung, in Problemfällen Hilfestellung zu leisten.

Er ist nun Partner auf Augenhöhe, der die Einhaltung der Regeln und Ergebnisse der Aufgaben sicherstellt und auch sein Fachwissen weitergibt. Spätestens jetzt zeigt sich, dass Empathie keine Schwäche ist, sondern eine notwendige Eigenschaft, um sich in Menschen einzufühlen und sie zu Spitzenleistungen zu führen.

Ab diesem Zeitpunkt steigt die Leistung der Projektgruppe überproportional an.

Performing – Team verfolgt ein gemeinsames Ziel

In dieser Phase ist die Arbeitsorientierung am höchsten. Die Mitglieder haben einander kennengelernt, sie wissen, wie sie kommunizieren müssen und die Zielorientierung steht im Vordergrund. Dementsprechend ist die Teamleistung jetzt auf dem Höhepunkt.

Die Aufgabe des PL besteht jetzt darin, das Team zu unterstützen, die Arbeit zu ermöglichen und negative Einflüsse von außen zu beseitigen. Der PL ist jetzt häufig mit den Stakeholdern außerhalb des Teams in Kontakt. Er pflegt die Beziehungen zu ihnen, um den Support und die anstehende Implementierung der Ergebnisse in der Linie sicherzustellen und mögliche Interessenkonflikte zu erkennen und vorzubeugen. (s. Exkurs zum Stakeholdermanagement)

Adjouring – Team löst sich auf

Jedes Projekt geht einmal zu Ende und die Teilnehmer gehen in einem absehbaren Zeitraum zurück in ihre Abteilung(en). Selbstverständlich soll die Leistung des Teams weiterhin auf einem hohen Niveau bleiben.

Jetzt ist die Voraussicht des PL gefragt. Er klärt ab, ob Anschlussprojekte für die Teilnehmer anstehen und wie die Rückkehr zur alten Tätigkeit von statten geht. Jetzt ist er Coach, der aktiv auf die Teilnehmer zugeht, ihnen zuhört und zusammen Lösungen für ihren weiteren Arbeitseinsatz erarbeitet, um keine Ängste aufkommen zu lassen.

#FORTSCHRITT Fazit

Das Geheimnis guter PL: Sie besitzen Soft Skills wie Empathie, die Fähigkeit, zuzuhören, sie können Menschen begeistern und Ziele visualisieren. Und sie können vor allem eins: Eine Gruppe von Menschen in ein leistungsstarkes Team verwandeln. Sie vertrauen nicht auf der Autorität ihrer Position.

„Ein guter Anführer verkündet nicht großspurig seine Meinung und befiehlt, ihm zu folgen. Nein, er hört zu, fasst zusammen und bemüht sich, einen Konsens zu formen und die Menschen zum Handeln zu bewegen.“ Nelson Mandela (1918-2013)

In Deutschland agieren Projektmanager in der Regel sachorientiert. Wir von #FORTSCHRITT agieren empathisch auf Augenhöhe und mit Expertise. Das Team #FORTSCHRITT steht für Ihr Projekt zur Verfügung. Sicher Sie sich ein unverbindliches Gespräch unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

  • Literaturverzeichnis
    • Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100
    • Schindler, R. (1957). Grundprinzipien der Psychodynamik in der Gruppe. In: Psyche. Band 11(5), S. 308–314.

Autor

Gudrun Traumann

Business Development Manager #FORTSCHRITT

Gudrun Traumann ist Business Development Manager bei der Think-Tank Beratungsgesellschaft #FORTSCHITT. Sie besitzt langjährige Erfahrung in der Kundengewinnung für erklärungsbedürftige Dienstleistungen. Zusätzlich arbeitet sie als Trainerin für zielorientierte Kommunikation und ist ehrenamtlich als stellv. Quartierleiterin der Digital Media Women e.V. Quartier Rhein-Main tätig.

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