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Autor: Matthias Achim Teichert (Partner #FORTSCHRITT)
- 22.06.2021 -

Service ist der Schlüssel zum Erfolg! Jedoch erzeugt der Service auch umfangreiche Kosten für den Anbieter. Gleichzeitig ist sowohl die ausufernde Einrichtung von Services als auch ein schlechter Service abträglich für die Rendite. Allerdings bestehen wirksame Optionen, die dies verhindern und die Ausrichtung der Services effektiv und zusätzlich kundenorientiert gestalten.

Struktur der Servicekosten verstehen

Service wird immer wichtiger für den Vertrieb und insbesondere für die Zufriedenheit der Kunden. Der Wandel vom Produktvertrieb zu einem servicefixierten Vertrieb (Produkt as a Service, Software as a Service, usw.) wird die Bedeutung eines guten Service und die Kostensensibilität gegenüber diesem in der Zukunft weiter steigen lassen. Beim Betrachten des Service und dessen Kostenstruktur sollten folgende Aspekte betrachtet werden.

  • Anzahl der Probleme, die einen Service benötigen
  • Aufwand je Service, der benötigt wird
  • Kumulation der Gesamtaufwände aus Anzahl und Aufwand je Problem

Die Kosten und Aufwände für den Service ergeben sich aus der Anzahl der Probleme, für die vom Kunden ein Service benötigt wird. Die Gesamtkosten für den Service und die Lösung eines Problems bildet eine Parabel bzw. U-Kurve und resultiert aus der spezifischen Konstellation dieser Probleme. Zum einen gibt es Probleme, die sehr häufig auftreten, deren Lösung aber je Eintritt mit geringen Kosten realisierbar ist. Hier zum Beispiel die vielen kurzen Telefonate mit Kunden, in welchen weniger komplexe Themen geklärt werden können. Durch die hohe Gesamtanzahl an solchen Gesprächen ergeben sich dennoch höhere Gesamtkosten. Zum anderen bestehen Probleme, die sehr individuell sind und hohe Aufwände bei der Lösung erzeugen. Hier zum Beispiel die Kontoeröffnung mit persönlicher Identifikation und vertraglichen Vereinbarungen. Auch hier entstehen höhere Gesamtkosten für den Service, da jedes einzelne Problem für sich betrachtet aufwändig ist. Auf beiden Seiten des U-Kurve können folglich Optimierungen vollzogen werden.

Service Kosten Struktur

Abb.1: Service-Kosten-Struktur, eigene Abbildung

Clusterung und Strukturierung der Services

Zum Ausbau als auch der Optimierung der angebotenen Services ist es wichtig, den Service auch aus Kundensicht zu betrachten. Einen Service ausschließlich aus der Kostenperspektive des Unternehmens zu betrachten, ist zu kurz gegriffen, da ein solch limitierender Fokus auf die „Einnahmen“ meist den Mehrwert für den Kunden ignoriert. Unabhängig von der Kosten-Nutzen-Analyse sollten daher die Services auf die Kunden ausgerichtet und aus dessen Sicht betrachtet werden. Im Hinblick auf die Optimierung der Services ist jedoch eine beidseitige Betrachtung der Mehrwerte der Kunden und des Unternehmens sinnvoll.

Best Service is no Service

Der Manager Bill Price, welcher viele Jahre bei Amazon für die Optimierung der angebotenen Services zuständig war, kombinierte aus diesen beiden Ausprägungen eine Vier-Felder-Matrix. Bei geringem Mehrwert für den Kunden sollte der Service vereinfacht (Simplify) oder beseitigt (Eliminate) werden. Bei hohem Mehrwert für den Kunden sollten die Problemlösungen automatisiert (Automate) oder durch stärkere Motivation (Encourage) des Kunden gelöst werden. Firmen sollten bei einem geringen eigenen Mehrwehrt die Services automatisieren oder beseitigen und bei einem hohen eigenen Mehrwehrt vereinfachen oder den Kunden stärker zur Beteiligung an der Problemlösung motivieren.

Service Matrix

Abb. 2: Value-Irritant-Matrix - Quelle: Jaffe & Price (2008)

Simplify – Encourage – Eliminate – Automate

Die Services, die für den Kunden als auch die eigene Firma keinen wahrnehmbaren Mehrwert oder Nutzen bieten, sollten beseitigt (Eliminate) werden. Nicht nur wegen des zu vernachlässigenden Nutzens für Kunden und Firma, sondern auch aufgrund der unnötig erzeugten Kosten. Dies führt insgesamt zu einer sehr ungünstigen Kosten-Nutzen-Analyse. Des Weiteren sind Kunden für ein nicht wahrgenommenen Mehrwert oder Nutzen sicherlich nicht bereit, mehr zu zahlen.

Vereinfachung (Simplify) von Services ist eine probate Option für Konstellationen, bei denen der primäre Mehrwehrt bei der Firma liegt und weniger beim Kunden. Hiermit sind häufig administrative Aspekte bei den Firmen gemeint, welche für die meisten Kunden, etwa im Hinblick auf die Strukturierung der Kundenverwaltung usw., meist relativ egal sind. Für die internen Abläufe der Firmen sind solche Maßnahmen jedoch umso relevanter. Mit der Reduktion von notwendigen Interaktionen oder Prozessschritten kann Simplifizierung zum Beispiel erreicht werden, indem der Kunden nicht unnötig stark mit diesen Aspekten behelligt wird.

Automatisierung (Automate) von Services ist eine Option für häufig auftretende Themen, bei denen die Kunden einen Mehrwehrt erleben. Hierunter sind oft Informationen zum Produkt oder deren Bedienung und Anwendung zu verstehen. Auch wenn ca. 95% aller Probleme vor dem Bildschirm auftreten, sollten die Firmen dem Kunden auch bei geringem Eigennutzen einen Support anbieten. Lösungen sind oftmals das Bereitstellen eines FAQ, eines Handbuchs in digitaler Form oder Support in der Form eines Chat-Bots.

Die Motivation zur Beteiligung (Encourage) von Kunden bei Services ist aufwändig und ist aus diesem Grund meist nur eine Option, wenn sowohl der Kunde als auch die Firma einen Mehrwert durch diese Beteiligung haben. Beliebt ist diese Option bei der Weiterentwicklung von Produkten. Mit der aktiven Einbindung von Kundenrückmeldungen können die Kosten signifikant gesenkt und Produkte anhand kundenspezifischer Wünsche gezielt (weiter-)entwickelt werden. Zusätzlich kann bei einer solchen Involvierung eine vertiefte Kundenbindung aufgebaut werden. Ein anderes Beispiel wäre eine gezielte Eins-zu-Eins-Abstimmung, um lang andauernde Konversationen und aufreibendes „E-Mail-Ping-Pong“ bei sehr komplexen Problemstellungen zu vermeiden.

Fazit

Ein effizienter und auf den Kunden abgestimmter Service ist heute von zentraler Bedeutung!

Das Phänomen hinter der oft beschriebenen „Servicewüste Deutschland“ setzt sich einerseits aus der Ignoranz für guten Service und andererseits aus der suboptimalen Ausrichtung der bereits angebotenen Services zusammen. Diese Defizite gilt es sowohl für das Wohl des Kunden als auch jenes der Firmen zu beseitigen.

Sie denken, dass Sie schon alles für Ihre Kunden tun? Sie sollten dabei Ihren Service auch aktiv und kontinuierlich reflektieren! Das gilt insbesondere in einem dynamischen Marktumfeld, in dem sich Kundenwünsche und -anforderungen stetig verändern. Hören Sie auf Ihre Kunden!

Wenn Sie bereits eine gute User Experience (UX) und ein funktionierendes User Interface (UI) im Service bieten, dann sollten Sie versuchen, Ihre Aufwände bei gleichem Kundennutzen weiter zu optimieren. So können Sie eine Verbesserung der Kosten-Nutzen-Konstellation für Ihren Service erreichen.

PS: Wenn Sie in der Zukunft in einer Warteschleife gefangen sind, denken Sie doch zur Überbrückung der Wartezeit einfach mal über Ihre eigenen Verbesserungspotenziale nach. Warum guter Service von Telekommunikationsunternehmen, Finanzinstituten oder Bahnbetreibern jedoch oftmals so unzureichend umgesetzt wird, das kann ich Ihnen leider nicht beantworten.

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Autor

Matthias Achim Teichert

Co-Founder und Geschäftsführer der Think-Tank-Beratungsgesellschaft #FORTSCHRITT.

Matthias Achim Teichert ist Co-Founder und Geschäftsführer der Think-Tank-Beratungsgesellschaft #FORTSCHRITT. Er ist Experte für Company Building und Start-Up-Strategien. In diesem Zusammenhang liegen seine Schwerpunkte auf der erfolgreichen Skalierung von Geschäftsmodellen, Go2Market Strategien sowie Marktanalysen. Des Weiteren ist er als Dozent an der WWU Münster für Polit-Ökonomie tätig.

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