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Autor: Dr. Björn Sikora (Manager #FORTSCHRITT)
- 17.08.2017 -

In Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels, in denen der Wettbewerb um Talente immer schärfer wird und regelrecht von einem „War for Talents“ gesprochen wird, ist es das erklärte Ziel eines jeden Arbeitgebers, von den eigenen Mitarbeitern und potentiell neuen Mitarbeitern als attraktiv wahrgenommen zu werden. Dies verdeutlichen auch Initiativen wie z.B. das Kununu „TOP Company“ Gütesiegel oder auch „Great Place to Work®“, die in einem jährlichen Turnus „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ ermitteln und gleichzeitig ein Gütesiegel für die besondere Qualität und Attraktivität eines Arbeitgebers sind. Die Attraktivität eines Arbeitgebers hat vielfältige Ausprägungen und ist mehrdimensional angelegt, da auch der Arbeitnehmer individuelle Ansprüche an seinen Arbeitgeber stellt, die es zu erkennen und zu befriedigen gilt. 

Employer Branding ist in diesem Zusammenhang das Stichwort der Stunde und die Grundlage für eine entsprechende Positionierung. Neben harten, monetären Aspekten gewinnen emotionale beziehungsweise immaterielle Faktoren und zentrale Bedürfnisse zunehmend an Bedeutung. Die aktiv wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität und ihre Steigerung sind eine der größten unternehmerischen Herausforderungen. Für einen attraktiven Arbeitgeber ist es vergleichsweise leicht, neue und entsprechend qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen sowie bereits eingestellte Mitarbeiter zu halten.

Die ungeplante Fluktuation von Mitarbeitern hat viele Auswirkungen und negative Einflüsse zur Folge. Diese reichen von Produktivitätseinbußen durch die zeitlichen Aufwände für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter über negative Auswirkungen auf das Arbeitsklima und Brüche in den Kundenbeziehungen bis hin zum Verlust von Fachexpertise. Daneben ist die Neubesetzung einer Stelle für ein Unternehmen sehr kostenintensiv. Die durchschnittliche Amortisationsdauer einer Neubesetzung beträgt je nach Expertise des zu ersetzenden Mitarbeiters und seiner Position 6-24 Monatsgehälter. In Zahlen ausgedrückt können sich die Kosten bei einem angenommenen Bruttomonatsgehalt eines Mitarbeiters von 5.000€ schnell auf mindestens 30.000€ kumulieren. Im C-level Bereich sind dagegen Kosten von 500.000€ und mehr keine Seltenheit.

Das Onboarding von neuen Mitarbeitern verläuft stets nach einem festen Kosten-Nutzen Schema ab (Grafik 1).

Grafik 1
Grafik 1: Kosten-Nutzen Schema Onboarding

Die Suche nach einem neuen Mitarbeiter ist mit diversen Kosten verbunden. Wie die obige Grafik zeigt, laufen Kosten bereits vor der Einstellung eines neuen Mitarbeiters beziehungsweise vor dem Arbeitsstart an. Zu Beginn einer Neubesetzung fallen grundsätzlich Anwerbungs- und Auswahlkosten an. Ist die Auswahl abgeschlossen und ein Mitarbeiter ausgewählt, kommen die Kosten für die Einstellung hinzu. Mit dem Zeitpunkt, ab dem der neue Mitarbeiter seine Arbeit aufnimmt, sind zu den bisher angelaufenen Kosten die Kosten für die Einarbeitung des Mitarbeiters zu addieren. Im Laufe der Zeit nimmt die Leistungsfähigkeit des neu eingestellten Mitarbeiters zu und führt dazu, dass der Nutzen, den der Mitarbeiter dem Unternehmen im Verhältnis zu den angefallenen Kosten stiftet, schließlich überwiegt. Der Return on Investment setzt dann zu einem späteren Zeitpunkt ein, wenn der kumulierte Nutzen die Gesamtkosten ausgleicht.

Generell gilt es jedoch für jedes Unternehmen die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und die Fluktuation zu minimieren. Erfolgreiche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sind vielfältig und müssen stets an das jeweilige Unternehmen und deren Mitarbeiter angepasst werden. Eine one-size-fits-all Lösung gibt es dabei nicht. Viele Wünsche oder Ideen werden bereits durch den Mitarbeiter selbst artikuliert. Diese gilt es aufzugreifen, zu sammeln, zu bewerten und schließlich umzusetzen. Hier ist ein offener Blick auf die aktuellen Gegebenheiten und individuellen Voraussetzungen wichtig, da sich die Wünsche je nach Adressatenkreis unterscheiden. So haben Frauen zum Teil andere Schwerpunkte als Männer und auch die Generationen in einem Unternehmen verlangen je nach Lebensabschnitt andere Maßnahmen, um zufrieden zu sein. Allerdings gibt es auch zentrale Schlüsselthemen, die fast jeder Arbeitnehmer schätzt. Exemplarisch sind hier vor allem Wertschätzung, klar aufgezeigte Karrierewege, soziale Absicherung, flexible Arbeitszeiten, Weiterbildungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten und ein kollegiales Umfeld zu nennen. Vereinzelt brechen Arbeitgeber jedoch auch in tradierten Branchen mit zuvor unumwerfbaren Traditionen. So konnten beispielsweise Generationen von Prädikatsjuristen, die den Berufsstart in der Großkanzlei anstrebten, mit einem Einstiegsgehalt von bis zu 140.000€ rechnen. Der Umstand aber, dass aufgrund der zu leistenden Wochenarbeitsstunden die sozialen Kontakte und das Privatleben auf der Strecke blieben, wurde dabei in den meisten Fällen nicht bedacht. Von einem nicht geringen Teil wurde es auch schlichtweg ausgeblendet. Die Erkenntnis setzte dann später ein, als die nächste Beförderungsstufe mal wieder nicht geschafft wurde oder sich die Lebensumstände änderten und etwa die Gründung einer eigenen Familie anstand. Die Konsequenz war für die meisten ein Jobwechsel. Darauf haben nun einige der Großkanzleien wie zum Beispiel McDermott und Linklaters reagiert und bieten seit neuestem individuellere Arbeitszeitmodelle mit einer 35 und 38,5 beziehungsweise 40 Stunden-Woche an. Das Gehalt wird dabei jeweils an den Stundenumfang angepasst. Das "YourLink"-Modell von Linklaters ist ein neues Arbeitszeit- und Karrieremodell mit geringeren und besser planbaren Arbeitszeiten. Dieser neue Track existiert neben dem „klassischen“ Track. Unterschiede bestehen allerdings in der maximal erreichbaren Karrierestufe. Eine Bestellung zum Partner ist wie eh und je nur über der „klassischen“ Track möglich. Allerdings ist ein Wechsel zwischen den jeweiligen Tracks möglich. Dies ist ein Beispiel dafür, wie Unternehmen auf die sich ändernden Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen, um diese zu halten und gleichzeitig Recruitinganreize für potentiell neue Mitarbeiter schaffen. Mittlerweile gehen Unternehmen auch soweit und eröffnen eigens für ihre Mitarbeiter neue Bürostandorte in Städten, in denen viele Mitarbeiter mit Ihren Familien wohnen. So wird nicht nur die Reisezeit der Mitarbeiter am traditionellen „Office Friday“ enorm verkürzt, wenn diese sich erst noch aus einem weiter entfernten Büro auf den Heimweg machen, es spart den Mitarbeitern zum Teil auch eine Nacht im Hotel, da viele dann bereits am Donnerstag nach Hause reisen können.

Es sollte das Ziel eines jeden Unternehmens sein, die eigenen Mitarbeiter langfristig zu binden. Diese Strategie ist auf Dauer deutlich rentabler als ein kontinuierlicher Austausch von Mitarbeitern. Der demografische Wandel erfordert von Seiten der Arbeitgeber zudem einen höheren Grad an Pflege der relevanten Mitarbeiter. Dies ist ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor, den das Management aber aktiv angehen muss. Generell ist es angezeigt, bestehende Strukturen in Frage zu stellen, Diversität als Erfolg zu betrachten und ein offenes Mindset zu fördern. Denn nur durch eine von Vertrauen und Offenheit geprägte Unternehmenskultur können Arbeitnehmer und Arbeitgeber gemeinsam neue Wege beschreiten, die auf beiden Seiten dauerhaft Zufriedenheit erzeugen und sichern.

Um diesen Weg erfolgreich beschreiten zu können und damit der zuvor skizzierten Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt entgegenzuwirken oder gar vorzubeugen, müssen sowohl die Mitarbeiter, als auch die Arbeitnehmer bereit sein, neue Wege zu gehen. Dies ist jedoch nicht immer leicht, da interne Widerstände und Beharrungskräfte den gewünschten Wandel konterkarieren können. Hier bedarf es in nahezu allen Fällen der Hilfe von erfahrenen, externen Experten, die mit derartigen Situationen vertraut sind und diese zu handhaben wissen. Denn nur gemeinsam als Team kann Zukunft erfolgreich gestaltet werden.

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