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Autor: Benjamin Christ (Senior Consultant #FORTSCHRITT)
- 04.02.2022 -

Das Projektmanagement befindet sich im ständigen Wandel. Planung, Steuerung und Führung von Projekten verlangt kontinuierliche Anpassungen. Dabei geht es nicht nur um die vermehrte Verlagerung von Projektarbeit in den virtuellen Raum, sondern auch um die Aneignung neuer Methoden und Fertigkeiten. Dies betrifft Führungskräfte, Mitarbeiter und vor allem auch Organisationsstrukturen in Unternehmen.

Nicht nur durch die anhaltende Covid19-Krise werden Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. Organisationen müssen sich in ihrer Struktur, Führung und ihren Prozessen immer schneller anpassen. Auch in Fragen eines funktionieren Projektmanagements gilt es, sich ständig weiterzuentwickeln. Der Faktor Zeit spielt dabei eine immer wichtigere Rolle. Die Situation um Covid19 beschleunigt als eine Art Katalysator die Transformationsprozesse im Projektmanagement. Unsere gleichnamige Expertenstudie widmet sich den Fragen, wie das „Projektmanagement der Zukunft“ aussehen wird und wie sich Organisationen schon jetzt darauf vorbereiten sollten. Befragt wurden über 70 deutsche Unternehmensvertreter aus den Bereichen Management, Projektmanagement, Einkauf und Management in verschiedenen Funktionen, Branchen und mit unterschiedlichen Unternehmensgrößen.

Die befragten Experten bestätigen, dass digitale Transformation, New Work und agile Methoden bereits die neue Realität im Projektmanagement sind. Zwei Drittel von ihnen haben bereits mit eigenen Projektmanagementeinheiten die Basis für den anstehenden Wandel gelegt und gehen davon aus, dass das Projektmanagementvolumen in den nächsten fünf Jahren steigen wird.

Anhand der durch die Studie gewonnenen Erkenntnisse lassen sich sechs Handlungsfelder mit konkreten Handlungsempfehlungen ableiten.

Projektmanagement Handlungsfelder

1. Projektorientierung

Den Unternehmen der befragten Teilnehmenden mangelt es häufig an einer soliden, strategisch implementierten Projektorientierung. Bei der Besetzung der benötigten Projektmanagementstellen für Projekte werden überwiegend interne Projektmanager eingesetzt. Doch werden zusätzliche externe Projektmanager zur Bewerkstelligung benötigt.

Projektmanagement Projektorientierung

Abb. 1: Fokussierung auf das Wesentliche (Quelle: eigene Darstellung)

Dabei bestehen große Unterschiede in der Zufriedenheit zwischen interner und externer Besetzung. Interne Mitarbeitende werden in einigen Fällen als zu schwach im Projektmanagement eingestuft. Oft fehlt es an notwendigem Methodenwissen.

In der Beschaffung von externen Kräften wird von angespannten Verhältnissen zwischen Projektleitung und Beschaffung berichtet. Die Beschaffung entscheide sich gerne auch mal gegen die Präferenzen der Fachabteilung. Auffällig ist, dass eine negative Korrelation zwischen Unternehmensgröße und Zufriedenheit besteht. Die Befragten aus größeren Unternehmen sind mit ihrem Prozess signifikant unzufriedener als die Befragten aus kleineren Unternehmen.

Um Organisationen hin zu projektorientierten Aufbau- und Ablauforganisationen zu entwickeln, empfehlen wir folgende fünf Schritte:

  • Eine grundlegende Sensibilisierung der Geschäftsführung und Mitarbeitenden dafür, dass Projektorientierung und Projektmanagement für die Zukunftsfähigkeit der eigenen Organisation unerlässlich werden wird. Hierzu gehört auch die Klärung und Definition, was ein Projekt bzw. Projektmanagement überhaupt bedeutet.
  • Implementierung einer fundierten Projektmanagementsystematik inkl. Prozess- und Kommunikationswege.
  • Einführung eines strukturierten und validen Bewertungsverfahrens, um zu beurteilen, ab wann es sich bei einer Aufgabe um ein Projekt handelt und ab welcher Anzahl an Projekten es Sinn macht, mehrere Projekte in einem Programm zusammenzuführen.
  • Definition von Richtlinien, KPIs und inhaltlichen Qualitätssicherungsstandards.
  • Aufbau eines organisationsweiten Portfoliomanagements, um Verantwortlichkeiten zu koordinieren und Doppelarbeiten, konträre Projektziele sowie Budgetdivergenzen zu verhindern.

2. Führung

Die Anforderungen an Projekte haben sich aufgrund zunehmender virtueller und hybrider Projektarbeit grundlegend verändert. Klassische Führungsstile und auf Präsenz basierendes Führungsverhalten stoßen in der neuen Projektwelt an ihre Grenzen. Klassische Vorgehensweisen und Kennzahlen dominieren im Rahmen der Führung. Dieses führt zu einem Spannungsverhältnis gerade im digitalen und virtuellen Projektmanagement.

Projektmanagement Führung

Abb. 2: Führung muss neu und zeitgemäß gedacht und angewendet werden (Quelle: eigene Darstellung)

Projektleitung bedeutet heutzutage, sich mit der digitalen Realität auseinanderzusetzen. Die moderne Führungskraft sollte daher folgende Punkte berücksichtigen:

  • Ergebnis- und zielorientierte Führung nehmen im virtuellen Projektraum einen immer größeren Stellenwert ein.
  • Gute Führung beinhaltet die Fähigkeit, die Stärken und Schwächen der virtuellen Arbeitsweise zu kennen, um eine bestmögliche Etablierung einer hybriden Projektkultur zu ermöglichen.
  • Dabei sind Auswahl, Einsatz und Bedienung von Methoden und Tools – entsprechend dem jeweiligen Projekt- und Unternehmensumfeld – die Grundlage für erfolgreiche Projektarbeit.
  • Eine kommunikative und motivierende Führung wird dringender benötigt als eine inhaltlich-sachliche Führung.
  • Im virtuellen oder hybriden Projektumfeld muss eine kooperativ ausgerichtete Führung die Balance zwischen Freiräumen und Struktur sowie Vertrauen und Selbstverantwortung sicherstellen.
  • Das ist auch deswegen entscheidend, weil Führung die Unternehmenskultur prägt und somit die Entstehung neuer Arbeitsformen und -mentalitäten beeinflusst.
  • Die Führung sollte somit die Komplexität und Lebenswirklichkeit der Projekttätigkeit reflektieren und sich dem Zeitgeist anpassen, ohne dabei den erfolgreichen Projektabschluss aus den Augen zu verlieren.

3. Ressourcen

Die Projektarbeit wird zukünftig dynamischer und aufgrund kürzerer Projektlaufzeiten zu einer größeren Rotation der Projektbeteiligten führen. Es werden mehr denn je, Generalisten als Spezialisten gefordert sein. Bei der zeitnahen und ergebnisorientierten Beschaffung von Projektmanagern wünschen sich Unternehmen neue bzw. flexiblere Angebote (on demand, PM as a Service, „Click & Order“).

Projektmanagement Ressourcen

Abb. 3: Ein Mix aus Erfahrung, Durchsetzungsfähigkeit und Methodenkompetenz ist ausschlaggebend (Quelle: eigene Darstellung)

Die „richtige“ Ressourcenallokation wird daher eine Schlüsselrolle einnehmen.

  • Trotz einem höheren Drang nach Effizienz steht der Mensch mit seinen individuellen Bedürfnissen und Fertigkeiten im Mittelpunkt.
  • Projektbeteiligte sollten zielgerichtet, flexibel und kompetenzbezogen (fachlich und methodisch) eingesetzt werden.
  • Unternehmen und Organisationen sollten ihre Beschaffungsprozesse so ausrichten, dass sie schnelle, temporäre und zielgerichtete Projektunterstützung ermöglichen können.

4. Qualität

Die Untersuchung hat offengelegt, dass die Veränderungen in der Projektarbeit in einigen Unternehmen zu Qualitätssteigerungen, in anderen zu Qualitätsabfällen geführt haben. Wir haben zusammengetragen, welche Best Practices sich hieraus ableiten lassen.

  • Externe und interne Einflüsse sollten systematisch erfasst und im Hinblick auf den Projekterfolg evaluiert werden.
  • Unternehmen sollten sich frühzeitig den notwendigen Anpassungen bewusst sein und sich dem bevorstehenden Wandel offen stellen.
  • Qualität entsteht durch Fokussierung und Kreativität. Dies bedingt eine klare Zielformulierung und Handlungsspielräume.
  • Der einfachste und schnellste Weg der Qualitätssicherung ist kompetentes Personal. Kann die gewünschte Qualität durch interne Kräfte nicht erreicht werden, benötigen Projekte die Unterstützung durch externe Kompetenzen.
  • Projekte, die auf geringer Qualitätsstufe abgearbeitet werden, sind oft langwieriger, (unnötig) komplexer und dadurch teurer als im Vorfeld geplant.

5. Methoden

Eine fundierte Kenntnis und sichere Nutzung von klassischen und agilen Methoden sowie digitalen Tools und Prinzipien ist in der neuen Projektwelt unerlässlich. Klassisches Projektmanagement und eine fundierte Methodik (wie PRINCE2) sind unerlässlich und bilden in vielen Unternehmen das strukturgebende Rückgrat. In hybriden Kombinationen aus agilen und klassischen Elementen dienen z.B. Lenkungskreise oder Berichte auf Managementebene gerne als Ergänzung zur vorwiegend agilen Vorgehensweise.

Agile Methoden (z.B. Scrum, DevOps, etc.) nehmen stark an Bedeutung zu, werden vermehrt erwartet und in das Projektmanagementgeschäft einbezogen. Einige Teilnehmende berichten sogar von überarbeiteten oder gänzlich neuen Standards in ihren Unternehmen. Um den Output und die Qualität von Projekten zu steigern, empfehlen wir:

  • Genau ergründen, welche Zielsetzung, Rahmenbedingungen und welches Personal vorgegeben sind, um dann zu entscheiden, welche Methodik(en) am ehesten zur Zielerreichung beitragen. Dieses Maß an Reflektion der Methodik von Projekten und Programmen ist derzeit im Markt nicht zu erkennen.
  • Dynamische Projekte gehen mit flexibler Methodenanwendung einher. Kein Verharren in starren "Methodenkorsetts".
  • Die vorhandenen Projektmanagementmethoden sollten harmonisiert und vereinheitlicht werden.
  • Agile Methoden sollten zielführend sein und beherrscht werden. Ihre Anwendung ist kein Selbstzweck.
  • Methoden entwickeln sich stetig weiter, weshalb es unabdingbar ist, sich in diesem Bereich kontinuierlich weiterzubilden (für Personen) und den Methodenmix im Unternehmen regelmäßig zu modernisieren.

6. Kommunikation

Die Verlagerung von Projekttätigkeiten in den virtuellen bzw. hybriden Raum verlangt von Führungskräften und Projektbeteiligten eine Umstellung in der Kommunikation. Kommunikative Aspekte entwickeln sich in Remote Teams vom Erfolgsfaktor zur Achillesferse, weshalb folgenden Punkten erhöhte Beachtung geschenkt werden sollte:

  • Der Wegfall persönlicher und physischer Kommunikation vor Ort sollte im virtuellen und hybriden Raum adäquat aufgefangen werden.
  • Daher bedarf es einer zielgerichteten, geleiteten und strukturgebenden Kommunikation. Je nach Unternehmen bietet sich die Einführung von Formaten wie Dailys, Weeklys, persönlichen Rücksprachen, Teammeetings, Sprint Reviews oder Retrospektiven an.
  • Zielgerichtete und aktivierende Kommunikation fördert Kreativität, Transparenz und Vertrauen und trägt zur aktiven Einbindung aller Beteiligten bei.
  • Eine offene und ehrliche Feedbackkultur ist bei der Erprobung neuer Kommunikationsformen unerlässlich, um die optimale, an die jeweiligen Gegebenheiten angepasste Kommunikation zu identifizieren.
  • Kommunikation erfüllt nicht mehr nur den Zweck der Abstimmung von inhaltlichen Themen, sondern muss bei räumlicher Distanz auch die persönliche soziale Interaktion ersetzen.
  • Neben einer Steigerung der Quantität ist jedoch gleichzeitig auf eine Einhaltung der Qualität in den Kommunikationsformen zu achten. Kommunikation sollte immer übergeordnete Ziele verfolgen und nicht dem Selbstzweck dienen.

Projektmanagement Kommunikation

Abb. 4: Der Mensch muss auch im digitalen Umfeld abgeholt werden (Quelle: eigene Darstellung)

#FORTSCHRITT-Fazit

Das Projektmanagement hat in jüngster Vergangenheit bereits einen starken Wandel erfahren und befindet sich aktuell noch immer in einem weitreichenden Transformationsprozess. Geschwindigkeit, Komplexität und Digitalisierung haben in den letzten Jahren drastisch zugenommen, was in erster Linie dazu geführt hat, dass neue Formen der Zusammenarbeit und Methoden entstanden sind. Ob klassisch oder agil, ob Scrum oder DevOps, ob Flipchart oder digitale Workshop-Tools wie Miro – neue Fertigkeiten und Fähigkeiten werden in Zukunft benötigt.

Transformationsprozess

Abb. 5: Transformationsprozesse müssen angepasst werden (Quelle: #FORTSCHRITT-Studie: Projektmanagement der Zukunft)

Veränderungen in den Organisationsstrukturen, der Führung und dem Mindset konnten mit dieser Entwicklung allerdings nicht immer Schritt halten und behindern den Umbruch mehr, als sie nützen. Organisationen sind zu fragmentiert und zu hierarchisch strukturiert, wodurch sie für interdisziplinäre Zusammenarbeit und rasche Entscheidungen zu schwerfällig sind. Projekte lassen sich mit den etablierten Abläufen kaum mehr bewältigen, diese gefährden somit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Gefordert sind neue Organisationsformen, Strukturen, Prozesse und Denkweisen. Diese müssen vor allem medienunabhängige effiziente Führungs- und Kommunikationswege ermöglichen, ziel- und ergebnisorientiert sein und in Beschaffung sowie in der Strategie komplementär sein.

Die Zukunft des Projektmanagements findet in einer projektorientierten Organisation in einem hybriden Raum und mit ergebnisfokussierten On Demand-Beschaffungsprozessen statt!

Dabei gilt es auch, die aktuellen Megatrends, wie z.B. Digitalisierung, New Work und die sich verändernde Mobilität, etc. mit zu berücksichtigen.

  • Literaturverzeichnis

    Dodt, M., & Brugger, D. P. (2022). Wie sieht das Projektmanagement der Zukunft aus?

     

    Abbildungen by Jens Nordmann

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Autor

Benjamin Christ

Senior Consultant #FORTSCHRITT

Benjamin Christ ist Senior Consultant bei #FORTSCHRITT.

Seit mehreren Jahren ist er erfahrener Projektmanager in der IT-Branche und dem Public Sector. Weitere Kompetenzbereiche sind Leadership Culture und interdisziplinäre Strategien im Rahmen des #FORTSCHRITT Think-Tank Beratungsansatzes.

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