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Autor: Dr. Björn Sikora (Manager #FORTSCHRITT)
- 31.08.2017 - 

Die deutsche Rechtsberatungsbranche steht vor einem Umbruch. Dieser wird nicht nur durch neue Rechtsbereiche ausgelöst, sondern in zunehmenden Maße auch durch die Digitalisierung und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten. Mittel- bis langfristig wird sich der aktuell eher moderat anmutende Umbruch zu einer digitalen Revolution wandeln und die Branche massiv verändern. Der Rechtsberatungsmarkt wird praktisch neu zugeschnitten. Dabei sind die Monopol-fixierten Tätigkeiten, also die Tätigkeiten, deren Ausübung ausschließlich Volljuristen vorbehalten ist, zunächst nur im Ansatz von der Digitalisierung betroffen.

Primär trifft es die nicht Monopol-fixierten Tätigkeiten, die unter gewissen Bedingungen auch von Nichtjuristen erbracht werden dürfen.

Dabei handelt es sich nach § 3 RDG um die selbständige Erbringung außergerichtlicher Rechtsdienstleistungen, in dem Umfang, in dem sie durch dieses Gesetz oder durch oder aufgrund anderer Gesetze erlaubt wird. Darunter fallen nach § 5 I RDG etwa die Erbringung von außergerichtlichen Rechtsdienstleistungen, wenn sie als Nebenleistung zum Berufs- und Tätigkeitsfeld einer anderen Tätigkeit gehören. Beispielsweise, aber nicht abschließend nennt die Vorschrift in § 5 II RDG Rechtsdienstleistungen, die im Zusammenhang mit Tätigkeiten im Bereich Testamentsvollstreckung, Haus- und Wohnungsverwaltung und Fördermittelberatung erbracht werden.

Erste Anzeichen des Umbruchs sind bereits mehr als deutlich zu erkennen. Allerdings ist die diesbezügliche Wahrnehmung der meisten Kanzleien getrübt. Sie verharren im Status quo und halten sich nach wie vor für unersetzbar. Weitblick Fehlanzeige! Die neuen Chancen, die die Digitalisierung der Rechtsberatungsbranche eröffnet, werden von einem beträchtlichen Teil der Kanzleien nicht gesehen.

Auswirkungen Digitalisierung
Die Digitalisierung wir sich nicht nur auf bestehende Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen, sondern auch auf die Mitarbeiterstruktur und Arbeitsabläufe auswirken. Der mit der Digitalisierung einhergehende Technologieeinsatz wird Festpreismodelle und neue Monetarisierungsstrategien hervorbringen (Bues und Kuhlmann, 2017). Zukünftig könnten Computerprogramme 30 bis 50 Prozent der Aufgaben, die bisher Junior-Anwälten erledigen, übernehmen und dies vor allem schneller und deutlich kostengünstiger (Hall, 2016). Daneben werden Rechtsberatungsleistungen in zunehmendem Maße in die üblichen Beschaffungsabläufe von Unternehmen, die im Übrigen auch immer digitaler werden, integriert. Rechtsberatungsleistungen werden schlicht als Serviceleistungen eingestuft. Kanzleien werden von großen Unternehmen bereits jetzt schon nur noch als regulärer Zulieferer gesehen. Zudem greifen Legal-Tech Firmen klassische Bereiche der Kanzleien an und erobern zunehmend Marktanteile in juristischen Standardgeschäften. Ein weiterer Veränderungsdruck geht von den Mandanten aus, die mehr Transparenz in der Preisstruktur und geringere Stundensätze einfordern. Durch diese Entwicklungen ist enormer Kostendruck zu erwarten. Die heutigen, hohen Stundensätze der Großkanzleien werden sich auf Dauer nicht halten lassen.

Vor diesem Hintergrund lassen sich drei Szenarien skizzieren:

Kanzlei1
Quelle: Eigene Darstellung (2017).

Szenario 1:
Szenario 1 beschreibt den Idealfall. Die Kanzleien reagieren frühzeitig auf die digitale Transformation und die sich verändernden Rahmenbedingungen. Durch automatisierte Abläufe werden interne Kostenstrukturen reduziert und die Gewinnspanne zunächst maximiert. Durch den später einsetzen Veränderungsdruck seitens der Mandanten sind die Kanzleien jedoch gezwungen die Stundensätze zu reduzieren. Letztlich wird sich das Verhältnis von Einnahmen zu Kosten wieder auf ein Niveau, das dem aktuellen gleicht, einpendeln. Kanzleien können jedoch in der Zwischenzeit, bedingt durch die gehobenen Effizienzsteigerungen und der daraus resultierenden höheren Marge ihren Gewinn erhöhen.

Szenario 2:
Szenario 2 beschreibt den Gleichschritt von Kanzleien und Mandaten. Die Kanzleien stellen sich durch gezielte Maßnahmen auf die Digitalisierung ein und der Preisdruck der Mandanten nimmt linear dazu zu. In der Folge verlaufen die Einnahmen parallel zu den Kosten. Die Gewinnspanne verändert sich nur marginal.

Szenario 3:
Szenario 3 betrifft Kanzleien, die sich erfolgreich der Zukunft verweigern und letztlich schmerzhaft feststellen müssen, dass sie ohne Veränderungen nicht mehr länger am Markt bestehen werden können. In diesem Fall müssen sich die Kanzleien dem Marktdruck beugen und einen Preisverfall akzeptieren, um überhaupt noch Mandate zu erhalten. Dabei trifft der geringere, marktgetriebene Preis auf eine überholte und nicht mehr zeitgemäße innerbetriebliche Struktur, die es den Kanzleien unmöglich macht, profitabel zu arbeiten. Dieser Druck löst dann letztlich doch den Veränderungswillen aus, so dass sich auch diese Nachzügler der Digitalisierung zuwenden. Dadurch werden, wie zuvor bereits erwähnt, Effizienzen gehoben und die Kostenstruktur derart verändert, dass die Kanzleien Gewinne erwirtschaften können.

Betrachtet man diese drei Szenarien, ist es für jede Kanzlei obligat, sich intensiv mit der Digitalisierung zu beschäftigen, eine individuelle Digitalisierungsstrategie zu definieren und diese zeitnah zu implementieren. Es bleibt nicht viel Zeit, wenn die Kanzleien auch in den nächsten fünf bis zehn Jahren weiterhin wettbewerbsfähig sein wollen (Hall, 2016).

Start Ups erobern Anteile
Die stark zunehmende Bedeutung von Legal-Tech lässt sich auch daran erkennen, dass im Jahr 2016 die European Legal Technology Association (ELTA) in Berlin gegründet wurde, die das Ziel hat, die Interessen von Legal-Tech Stakeholdern zu bündeln und diese gegenüber der Politik, Industrien und Regulatoren zu vertreten (Bues und Kuhlmann, 2017).

Der Legal-Tech Markt ist bereits jetzt schon sehr divers. Es gibt Plattformen wie zum Beispiel Legalbase, Advocado oder Jurato, die als Vermittler von Rechtsberatungsdienstleistungen agieren (Gründerszene, 2017). Bei Legalbase genügen bereits drei Klicks, um eine Rechtsberatung zu erhalten und auch Leistungen wie Unternehmensgründungen oder Markenanmeldungen werden zum Festpreis angeboten (JUVE Rechtsmarkt, 2016). Ähnlich sieht es auch bei Jurato aus, wo heute schon ein Beratungsangebote zum Festpreis gebucht werden kann (Gründerszene, 2017). 

Dispution mit Online Resolution
Auch im Bereich Flugrechte ist der Markt aktuell in Bewegung. Die Idee hinter solchen Fluggasthelfer-Portalen ist gleichermaßen simpel wie clever. Unternehmen helfen Fluggästen dabei, ihre Ansprüche auf Entschädigung nach der europäischen Fluggastrechteverordnung für verspätete, annullierte oder überbuchte Flüge zu erhalten. Je nach Unternehmen und Business Modell erhalten Passagiere entweder eine Sofortentschädigung, wie z.B. bei Flightcash, Compesation2Go, EUflight und Wirkaufendeinenflug oder eine erfolgsabhängige Entschädigung, wie z.B. bei Refund.me und Flightright.

Angelehnt an das Angebot auf dem Flugrechtemarkt kümmern sich Unternehmen wie Bahn-Buddy, Geblitz.de oder rightmart.de darum, die Rechtsansprüche ihrer Kunden gegenüber Unternehmen oder Behörden durchzusetzen.

Disruption durch Plattformen & Software
Im B2B-Bereich hat sich Edicted platziert. Edicted bietet über ihre Plattform Outsourcing-Lösungen für Anwälte an, indem es bestimmte Aufgaben, wie beispielsweise Recherchetätigkeiten oder das Schreiben von Schriftsätzen an Studenten, Referendare oder andere Anwälte auslagert (Gründerszene, 2017).

Lexalgo verfolgt dagegen einen anderen, komplexeren Ansatz. Das Unternehmen bietet modulbasierte Lösungen an, die sowohl beim Endkunden als auch bei unternehmensinternen Entscheidern zum Einsatz kommen können, so dass juristische oder stark regelbezogene Entscheidung mit Hilfe des Einsatzes von Software schneller, einfacher, zuverlässiger und ohne großen personellen Einsatz getroffen werden können. (Lexalgo, 2017; Gründerszene, 2017). Eine softwarebasierte Lösung zur Kontrolle von externen (Rechts-) Beratungskosten bietet das Unternehmen Busylamp an.

Es lässt sich festhalten, dass sich die Legal-Tech Unternehmen derzeit auf folgende Bereiche fokussieren: die Vereinfachung von Rechtsarbeit, die Durchsetzung von Verbraucherrechten, wie zum Beispiel Flugpreisentschädigungen, Bußgeld- und Hartz-4 Bescheide und das Anbieten von Anwaltsdienstleistungen über eine Plattform (Gründerszene, 2017).

Legal-Tech Trends
Zudem lassen sich Trends erkennen, wohin sich die Legal-Tech Branche orientiert. Der zukünftige Einsatz von Legal Analytics eröffnet Kanzleien völlig neue Möglichkeiten. Durch die systematische Auswertung vorhandener und größtenteils öffentlich verfügbarer Daten werden darauf aufbauend vorhersagende Analysen, sogenannte Predictive Analytics, erstellt, mit Hilfe derer beispielsweise Entscheidungsmuster von Richtern oder anderen staatlichen Einrichtungen offengelegt werden (Kuhlmann, 2016). Auf Basis dieser erweiterten Informationsgrundlage können Kanzleien dann die erfolgversprechendste Vorgehensweise wählen (Kuhlmann, 2016). Unternehmen wie Ravel Law, LexMachina oder ALM Intelligence widmen sich bereits diesem Thema. Das Tool Judge Analytics von Ravel Law analysiert Bundesrichter danach, wie sie denken, schreiben, entscheiden und welche entsprechenden Vorlieben jeweils dahinter stehen (Kuhlmann, 2016). Mit diesen Informationen können dann die Auswahl des anzurufenden Gerichts getroffen und die zu verwendende Prozessstrategie gewählt werden (Kuhlmann, 2016). Erst vor kurzem hat ein internationales Team in einer Studie ein Berechnungsmodell vorgestellt, mit Hilfe dessen Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofs für Menschenrechte mit einer Wahrscheinlichkeit von durchschnittlich 79 Prozent korrekt vorhergesagt werden können (Kuhlmann, 2016; Aletras et al., 2016). Diese Vorgehensweise wird sich in vielen Rechtsgebieten durchsetzen.

Daneben wird der Einsatz Künstlicher Intelligenz enorm zunehmen und leichte, sich wiederholende standardisierte Aufgaben nicht nur übernehmen, sondern auch vereinfachen und beschleunigen (Bues und Kuhlmann, 2017). Legal Chatbots kommunizieren bereits schon heute automatisiert mit Nutzern. Chatbots wie DoNotPay, der bei Strafzetteln in England und New York zum Einsatz kommt oder LawDroid, der Unternehmensgründungen in Kalifornien unterstützt, erfreuen sich einer breiten Akzeptanz (Kleinman, 2016; Bues und Kuhlmann, 2017). Derzeit konzentriert sich die Legal-Tech Branche allerdings größtenteils auf die Bereiche Online Dispute Resolution, Case Management, Research and Legal Research, Legal Education, Compliance; E-Discovery, Vertragsmanagement, die Automatisierung von Dokumenten und auf SaaS-Lösungen (Arends-Paltzer, 2017).

Strukturelle Auswirkungen
Diese zuvor skizzierten umwälzenden Entwicklungen werden beträchtliche Auswirkungen auf die Struktur der Kanzleien haben. Dies betrifft zum einen die Mitarbeiterstruktur und zum anderen auch die Organisationsstruktur.

Organisation
Die Organisationsstruktur, die aktuell eher aus mehreren lose vernetzen Inseln besteht, muss einer neuen Form weichen. Rechtsanwaltkanzleien sind vielmehr wie ein Wirtschaftsunternehmen zu führen. Nur so können sie auch in Zukunft auf externe Marktdrücke angemessen schnell reagieren. Der kaufmännischen Komponente kommt eine wesentlich größere Bedeutung zu. So ist zusätzlich zum Management Board eine Kaufmännische Leitung derart zu installieren, dass diese nicht abgenabelt vom Rest der Kanzlei agiert, sondern in alle Entscheidungsfindungsprozesse eingebunden ist. Im Management Board selbst braucht es zudem eine Art COO, also eine Person, die zusammen mit den Partnern agiert und sich selbst vor allem auf das operative Geschäft fokussiert. Auch die Strukturen unterhalb des Management Boards auf Partner- und Associate-Ebene müssen sich ändern. Hier sind Hierarchiestufen abzubauen. Vor allem aber muss eine bessere Kommunikationskultur eingeführt werden, die für eine effizientere Zusammenarbeit zwischen den Partnern sorgt. Die heute noch in vielen Großkanzleien anzutreffenden „Insellösungen“, bei denen der Partner sich nur für sich selbst, seinen Umsatz und höchstens noch für seine Associates interessiert hat, sind ein Auslaufmodell. Dies zu begreifen, wird den meisten Partnern jedoch sehr schwer fallen. Der zunehmende Veränderungsdruck wird hier auf erheblichen Widerstand stoßen. Es sei jedem angeraten, intelligent darauf zu reagieren und nicht in den altbekannten, tradierten Denkweisen verharren zu wollen.

Mitarbeiter
Neben der Organisationsstruktur wird sich auch die Mitarbeiterstruktur ändern. Das tradierte Pyramidenmodel wird es in Zukunft so nicht mehr geben. Es wird durch ein an die Zukunft angepasstes Model ersetzt.

Veränderung der Mitarbeiterstruktur

Kanzlei2

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Veith et al. (2016).

Die Leverage, also das Verhältnis von Partnern zu Associates, wird sich zugunsten der Associates verschieben. Allerdings geschieht dies nicht ganz freiwillig. Auf Grund der zunehmenden Automatisierung als Folge der Digitalisierung können Computerprogramme in Zukunft 30 bis 50 % der Aufgaben, die bisher Junior-Anwälten erledigt haben übernehmen und dies vor allem schneller und deutlich kostengünstiger (Hall, 2016).

Zudem greifen Legal-Techs das Standardgeschäft der Kanzleien massiv an und erobern Marktanteile. Anwaltskanzleien werden nicht darum herumkommen günstigere, juristisch vorgebildete Personen, wie Wirtschaftsjuristen, Diplomjuristen oder Rechts(fach)wirte einzustellen, die als Brücke dienen werden zwischen den zunehmend automatisierten Abläufen und den aktuell noch benötigten hoch qualifizierten Doppelprädikatsjuristen am anderen Ende des Rechtsberatungsangebotes. Das Verhältnis von Junior Anwälten zu Partnern wird in diesem Szenario um bis zu 75% sinken (Veith et al., 2016). Zudem werden Kanzleien die Rolle eines Case-Managers benötigen, der sowohl juristisches Know-how als auch fundierte Projektmanagementkenntnisse besitzt. Case-Manager lagern z.B. Due Diligences und anderes Standardgeschäft auf Dienstleister aus und bearbeiten selbst nur noch komplexe Rechtsfragen (Hall, 2016). Ein anderer Weg, den Kanzleien aktuell gehen, ist die temporäre Nutzung von Zeitarbeitsjuristen, auch Projektjuristen genannt. Diese werden temporär z.B. bei besonders umfangreichen Mandaten für eine gewisse Zeit eingestellt. Die Kanzleien entlasten so die hauseigenen Juristen, indem die Projektjuristen zum großen Teil weniger anspruchsvolle Aufgabenstellungen übernehmen. Daneben wird sich die digitale Transformation auch auf das Anforderungs- und Kompetenzprofil der Mitarbeiter auswirken. Juristische Fähigkeiten bilden in Zukunft nur noch einen Teil der erforderlichen Fähigkeiten ab. Hinzu werden technologisches Know-how und Projektmanagementkenntnisse kommen. So steht es außer Frage, dass es zukünftig in Kanzleien neben Juristen auch Projektmanager und Legal-Tech-Experten geben wird.

Es ist eine Überlegung wert, diese Entwicklung auch in neue Studiengänge einfließen zu lassen, so dass es in Zukunft neben dem klassischen Jurastudium einen Studiengang geben wird, der z. B. Legal & Tech heißen wird, und ebenfalls alle Möglichkeiten eines klassischen Jurastudiums eröffnet. Denn dies ist die Zukunft!

  • Literaturangaben

    Aletras, Nikolaos; Tsarapatsanis, Dimitrios; Preoţiuc-Pietro, Daniel; Lampos, Vasileios (2016): Predicting judicial decisions of the European Court of Human Rights. A Natural Language Processing perspective. In: PeerJ Computer Science 2 (2), e93. DOI: 10.7717/peerj-cs.93.

    Arends-Paltzer, Petra (2017): LEGAL TECH boomt – die Rechtsberatung geht online! Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 04.07.2017.

    Bahn-Buddy (2017). Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 03.07.2017.

    Bues, Micha-Manuel; Kuhlmann, Nico (2017): Legal Tech in Deutschland: Rückblick 2016 und Ausblick 2017. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 28.06.2017.

    Busylamp (2013): Frankfurter Rechtsanwälte entwickeln Internetplattform für Mandanten. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 03.07.2017.

    Geblitzt.de (2017). Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 03.07.2017.

    Gründerszene (2017): 15 Legaltech-Startups, die den Markt aufmischen. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 28.06.2017.

    Hall, Anja (2016): Legal Tech verändert Kanzleistrukturen: Pyramide oder Stein? (Legal Tribune Online). Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 28.06.2017.

    JUVE Rechtsmarkt (2016): Digitale Konkurrenz für Kanzleien: Wenn Watson die Fälle löst. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 28.06.2017.

    Kuhlmann, Nico (2016): Wissen ist Macht. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 04.07.2017.

    Legal Tribune Online (2017): rightmart will Behördenbescheide prüfen. Hier online verfügbar unter, zuletzt geprüft am 03.07.2016.

    Lexalgo (2017). Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 03.07.2017.

    Rightmart (2017). Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 03.07.2017.

    StartupValleyNews (2016): BusyLamp: web-based legal management platform. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 03.07.2017.

    Veith, Christian; Bandlow, Michael; Harnisch, Michael; Wenzler, Hariolf; Hartung, Markus; Hartung, Dirk (2016): How Legal Technology Will Change the Business of Law. Bucerius Law School. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 04.07.2017.

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