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Autor: Emily Buber (Consultant #FORTSCHRITT)
- 15.06.2020 -

Corona begleitet uns nun schon seit einigen Wochen und bringt tiefgreifende Veränderungen für die Arbeitswelt mit sich. Diese Veränderungen sind nicht neu - lediglich die Geschwindigkeit der Veränderung hat sich stark erhöht. Der Trend hin zu flexiblerem, digitalerem und selbstorganisierterem Arbeiten zeichnet sich bereits seit vielen Jahren ab und die aktuelle Situation hat diesem Trend recht gegeben: Um langfristig erfolgreich zu sein und auf sich verändernde Umwelteinflüsse adäquat reagieren zu können, braucht es Alternativen zu klassischen Hierarchien.

 

Die sieben Phasen der Veränderung

In den letzten Wochen hat sich gezeigt, dass Organisationen sehr unterschiedlich auf die Krise reagiert haben - jede entsprechend ihrer individuellen Möglichkeiten. Die Fähigkeit, angemessen auf eine Veränderung zu reagieren, hängt stark von der jeweiligen Organisations- und Führungskultur ab. Organisationen in ihrer Gesamtheit als auch Individuen befinden sich aktuell in sehr verschiedenen Phasen in diesem Veränderungsprozess. Das Change-Management-Modell von Streich (1997) gibt hier eine gute Orientierung.

New Work 7 Phasen Modell Streich

Abb. 1: Die sieben Phasen der Veränderung nach Streich (1997)

  1. „Schock“
    Der Schock aus Phase 1 ist wohl bei den meisten überwunden. Schock bedeutet häufig Lähmung und Stillstand. Ab da an zeigt sich jedoch eine Verteilung von Phase 2 „Ablehnung“ bis hin zu Phase 7 „Integration“.
  2. „Ablehnung“
    Während eines Webinars zu Beginn der Kontaktbeschränkungen fragte ich die Teilnehmenden: „Was ist eure brennendste Frage zum Thema Home-Office?“ Daraufhin fragte ein Teilnehmer: „Wann ist es endlich wieder vorbei?“ - Ein klares Zeichen für die Ablehnung aus Phase 2 und eine ganz natürliche Reaktion in einer Krisensituation. Die Realität wird geleugnet. „Wenn unsere Bedürfnisse nach Sicherheit und Orientierung bedroht werden, reagieren wir mit Aktionismus, Widerstand oder Stress“ (Breidenbach & Rollow, 2019).
  3. „Rationale Einsicht“
    Viele unserer Webinar-Teilnehmenden befanden sich bereits in Phase 3. Ihnen war klar, dass sie die Ablehnung aus Phase 2 nicht weiterbringt. Die Veränderungen, die Corona privat und beruflich mit sich bringt, sind nicht mehr zu leugnen. Gleichzeitig bringt diese Phase häufig Gefühle von Überforderung und Ratlosigkeit mit sich. Dies ist der Grund, warum sich viele nach Orientierung sehnen und diese z.B. in Webinaren oder individuellen Beratungsgesprächen gesucht haben.
  4. „Emotionale Akzeptanz“
    Nach der rationalen Einsicht wird der tiefste Punkt erreicht. Unsere Webinare zielen vor allem auf die emotionale Akzeptanz der Teilnehmenden - auch wenn die emotionale Akzeptanz nicht angenehm ist. Doch diese Phase ist ein entscheidender Wendepunkt. Es ist wichtig, dass alle verstehen und akzeptieren können, dass sie direkt von den Veränderungen betroffen sind. Für Menschen, die sich in dieser Phase befinden, ist es wesentlich, sich Zeit zu nehmen, um sich von Gewohntem zu verabschieden. Diese Phase wird auch „Tal der Tränen“ genannt und die Verzweiflung, die hier aufkommt, kann schneller überwunden werden, wenn sie als notwendiger und hilfreicher Bestandteil des Prozesses verstanden wird. Erst wenn diese Phase überwunden ist, kann sich der Blick wieder nach vorne richten.
  5. „Lernen“
    Die Phase des Lernens kann sich dann über Wochen, Monate und sogar Jahre erstrecken. Bei #FORTSCHRITT war ein Teil unseres kollektiven Lernens, dass wir, in den ersten zwei Wochen der Kontaktbeschränkungen, jeden Morgen unser Daily mit einem anderen Konferenz-Tool abgehalten haben. Vor Corona waren die Funktionen bei MS Teams ausreichend, aber nun waren wir neugierig, wollten neue Tools und ihre Funktionen ausprobieren und so die beste Option für unsere internen und externen Meetings als auch für unsere geplanten Webinare finden. Lernen findet außerdem in unseren regelmäßigen Retrospektiven statt, in denen wir unsere Arbeitsweisen reflektieren und stetig anpassen. Viele Menschen sehnen sich in dieser Phase wieder nach Kontinuität. Hierbei ist jedoch ein wichtiger Grundsatz zu berücksichtigen: „Die einzige Konstante im Universum ist Veränderung“ (Heraklit von Ephesos). Diese ständigen Veränderungen im „Außen“ in unserer heutigen VUCA-Welt (VUCA - Die Kunst, ein Unternehmen zu steuern) können wir nicht beeinflussen. Wir können nur beeinflussen, wie wir im „Innen“ darauf reagieren. Wenn sich die Umwelt immer schneller und drastischer verändert, brauchen wir ein Gegengewicht: Vertrauen in unsere Organisation, unser Team und uns selbst. Wir brauchen Sicherheit und Stabilität, aber können diese nur in uns selbst finden. Der Versuch, durch Kontrolle und Hierarchien Stabilität zu schaffen, entspricht nicht mehr den heutigen Anforderungen und ist langfristig gesehen kontraproduktiv.
  6. „Erkenntnis“
    Für viele Organisationen, die bisher der Überzeugung waren, dass Home-Office nicht funktioniert, war die größte Erkenntnis, dass es doch geht - teilweise sehr holprig, aber teilweise auch besser als gedacht. Hier war in den letzten Wochen zu beobachten, dass Organisationen zu sehr verschiedenen Erkenntnissen gekommen sind. Für einige ging die Umstellung überraschend leicht von der Hand. Andere wiederum pendeln noch zwischen Phase 5 „Lernen“ und Phase 2 „Ablehnung“ hin und her. Diese sehr unterschiedlichen Erfahrungen in den letzten Wochen basieren auf der jeweils individuellen Unternehmenskultur. Unabhängig davon, an welchem Punkt sich eine Organisation oder eine Person gerade befindet: Wichtig ist zu erkennen, was der Ausgangspunkt ist und welches der nächste Schritt ist, um z.B. nicht den fünften vor dem vierten Schritt gehen zu wollen. Bei uns bei #FORTSCHRITT war z.B. eine besondere Erkenntnis, dass auch das Onboarding von zwei neuen Teammitgliedern rein digital funktioniert - sowohl auf der organisatorischen und inhaltlichen Ebene als auch auf der Teamebene haben sich die neuen Kolleg*innen bestens eingelebt.
  7. „Integration“
    Da wir bei #FORTSCHRITT schon seit Jahren sehr dezentral arbeiten - ob bei Kunden vor Ort, im ICE, in einem unserer Büros in Frankfurt oder Berlin oder eben im Home-Office - konnten wir die Phasen sehr schnell durchlaufen. Dennoch gab es auch bei uns z.B. Veränderungen der Meeting-Strukturen und mehr Fokus auf das digitale, soziale Miteinander (z.B. das klassische digitale Feierabendbier, gemeinsame Kaffeepausen, „Ich wollte einfach mal fragen, was du gerade machst und wie es dir geht“-Anrufe, eine digitale Weinprobe als Teamevent etc.). Auch bei unseren Produkten und dem Geschäftsmodell haben wir auf die veränderten Rahmenbedingungen reagiert. Wir haben viel ausprobiert, manches wieder verworfen und einiges auch schon integriert, um es langfristig beizubehalten.

Ist Ihre Organisation bereit für die Zukunft?

An welchem Punkt steht Ihre Organisation? Ist Ihre Führungs- und Organisationskultur funktional, um flexibel auf Veränderungen zu reagieren? Die Coronakrise ist eine Ausnahmesituation, da sie viele Bereiche des privaten und beruflichen Lebens betrifft. Aber wie geht es nach Corona weiter? Es wird immer wieder und immer häufiger Disruptionen einzelner Branchen geben. Neue Geschäftsmodelle von Wettbewerbern (sehr plakativ sind Beispiele wie Airbnb und Uber) werden immer wieder bestehende Organisationen und ihre Veränderungsfähigkeit herausfordern. Corona kann also als Weckruf dienen: Dies ist nicht die letzte Herausforderung, die Unternehmen an ihre Grenzen bringt.

#FORTSCHRITT-Ausblick

Für Organisationen, die noch nicht durch das „Tal der Tränen“ (Phase 4 „Emotionale Akzeptanz“) gegangen sind, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, dies zu reflektieren. Einige haben noch die Hoffnung, dass es nach Corona so weitergehen kann wie vor Corona - dass es nur eine vorübergehende Phase ist, die es zu überbrücken gilt. Doch dieser Trugschluss kann in ein paar Monaten oder auch erst in ein paar Jahren existenzielle Folgen für diese Organisationen haben. Der bestehende Fach- und Führungskräftemangel (Fach- und Führungskräftemangel in Südwestfalen – Faktencheck!) wird sich drastisch verschärfen. Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitenden keine oder nur unzureichende Möglichkeiten für mobiles und selbstbestimmtes Arbeiten bieten können, wird es schwierig, Menschen für das eigene Unternehmen zu gewinnen und zu binden.

Zukünftig wird es nicht mehr darum gehen, dass Mitarbeitende rechtfertigen müssen, warum sie im Home-Office arbeiten wollen. Arbeitgebende werden Strukturen schaffen müssen, in denen es Teams möglich ist, sich selbst zu organisieren und eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Häufig haben Führungskräfte jedoch (noch) Bedenken und trauen ihren Teams diese Weitsicht und Übernahme von Verantwortung nicht zu. Diese Fähigkeiten zur Selbstorganisation sind grundsätzlich in uns allen zu finden, doch dieser Wandel (weder auf Seiten der Führungskräfte noch auf Seiten der Mitarbeitenden) kann nicht von heute auf morgen passieren. Wir sind alle in einem System aufgewachsen, in dem wir schon in der Schule aufgehört haben, selbstständig zu handeln und zu denken. Auch in bisherigen Jobs sind Mitarbeitende es gewohnt, dass jemand anderes die finalen Entscheidungen trifft.

#FORTSCHRITT-Empfehlung

„Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ (Gustav Freytag). Deshalb ist es notwendig, mit dem Team gemeinsam alte Gewohnheiten Stück für Stück zu verlernen und durch neue zu ersetzen. Hierfür braucht es als Grundvoraussetzung eine gemeinsame Vision, wo es hingehen soll. Aus der Vision können Führungsaufgaben abgeleitet werden mit dem Verständnis, dass ein Team diese Aufgaben gemeinsam oft besser erfüllen kann als eine einzelne Führungskraft. Diese Erkenntnis bedeutet jedoch eine gravierende Veränderung. Teams bei diesem Prozess zu begleiten ist nun die Hauptaufgabe von Führungskräften, wenn eine langfristig erfolgreiche Organisation das Ziel ist:

  • Wenn Führungskräfte lernen mehr Transparenz zuzulassen,

    müssen Teams gleichzeitig befähigt werden, die zugänglichen Information richtig einordnen zu können.

  • Wenn Führungskräfte weniger Entscheidungen treffen,

    müssen Teams gleichzeitig Strukturen, Prozesse und Regeln definieren, wie in Zukunft Entscheidungen getroffen werden sollen.

  • Wenn Führungskräfte nicht mehr die anstehenden Aufgaben definieren, verteilen und deren Umsetzung kontrollieren,

    müssen Teams Selbstorganisation lernen.

  • Wenn Führungskräfte nicht mehr für die Motivation verantwortlich sind,

    müssen Teams und Individuen sich besser kennenlernen, um für sich herauszufinden, was sie intrinsisch motiviert.

Das Vakuum, das entsteht, wenn Führungskräfte Führungsaufgaben abgeben, muss also gemeinsam gefüllt werden - mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten, definierten Prozessen und Räumen für Selbstreflektion.

  • Literaturverzeichnis
    • Breidenbach, J., & Rollow, B. (2019). New work needs inner work. Vahlen.

    • Streich, R. K. (1997). Veränderungsprozessmanagement. Change-Management: Programme, Projekte und Prozesse, 1, 237-254.

     

    Weiterführende Literatur

    • Brynjolfsson, E., & Hitt, L. M. (1998). Beyond the productivity paradox: Computers are the catalyst for bigger changes. 41(8), 49-55.

    • Fraser, N., et al. (2020). Humans are not resources. Coronavirus shows why we must democratise work. The Guardian.

    • Luthans, F., Hodgetts, R. M., & Rosenkrantz, S. A. (1988). Real managers. Ballinger.

    • Streich, R. K. (2016). Fit for Leadership. Wiesbaden: SpringerGabler-Verlag

    • Wiener, M., & Mehrabian, A. (1968). Language within language: Immediacy, a channel in verbal communication. Ardent Media.

Autor
Emily Buber

Expertin für systemische Organisationsentwicklung bei #FORTSCHRITT.

Emily Buber ist Beraterin der Think-Tank-Beratungsgesellschaft #FORTSCHRITT. Sie ist Expertin für die nachhaltige Implementierung von neuen oder angepassten Geschäftsmodellen durch kreative interne Kommunikations- und Partizipationskonzepte. Sie ist ausgebildete systemische Organisationsentwicklerin. Im Fokus stehen stets die Menschen innerhalb einer Organisation und die Implementierung von New-Work-Ansätzen, um deren Potentialentfaltung zu ermöglichen.

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