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Autor: Daniel Patrick Brugger (Partner #FORTSCHRITT)
- 01.01.2021 -

Über Nacht ins Home-Office?! Unternehmen durchlaufen drei Phasen auf dem Weg der Transformation zu einem digital bzw. hybrid arbeitenden Unternehmen. Diese drei Phasen können Unternehmen bei der Bewältigung der Herausforderungen und Chancen eine Orientierung bieten und sie auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt strukturiert begleiten.

Das Jahr 2020 war geprägt von besonderen und speziellen Monaten für Gesellschaft, Politik und Organisationen weltweit. Die Covid-19 Pandemie hat das gesellschaftliche Leben in den vergangenen Monaten massiv verändert. Die politischen Herausforderungen und die zu treffenden Entscheidungen waren einmalig in der Geschichte vieler Länder. Die Wirtschaft durchlebt ebenfalls einen tiefgreifenden Wandel, welcher Unternehmen vor unterschiedlichste Herausforderungen stellt. Vor allem in Bezug auf das dezentrale, hybride und digitale Zusammenarbeiten ist die - für viele Unternehmer oft als Zukunftsvision abgetane Arbeitswelt von morgen - nun heute schon lange keine Kür mehr, sondern bereits Pflicht!

Die drei Phasen der Transformation der Führung

Zu Beginn der Covid-19 Ausbreitung, mit dem ersten Lockdown in Deutschland im März 2020, wurden die Defizite der deutschen Wirtschaft hinsichtlich ihrer Digitalisierung deutlich. Sowohl Konzern, Mittelstand und Kleinunternehmen als auch öffentliche Organisationen; in einem Aspekt wurde es besonders offensichtlich: Der ortsunabhängigen Arbeitsfähigkeit!

Viele Unternehmen waren gezwungen, im wahrsten Sinne des Wortes über Nacht eine Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden im Home-Office zu ermöglichen. Es gibt durchaus Arbeitsbereiche, wie z. B. im produzierenden Gewerbe, in denen dies gar nicht möglich ist. Betrachtet man allerdings die im Büro tätigen Arbeitskräfte in Deutschland, ist es für diese größtenteils irrelevant, von wo aus sie telefonieren, E-Mails lesen oder Konzepte schreiben.

Unternehmen erleben drei Phasen auf dem Weg in die notwendige, bisher jedoch oft verschlafene Arbeitswelt von heute, die im Folgenden skizziert werden:

Erste Phase - Die technischen Voraussetzungen

Mit den ersten Einschränkungen des öffentlichen Lebens und des ersten Lockdowns des letzten Jahres begann die erste Phase: Eine, vereinfacht gesagt, technische Phase auf dem Weg in eine dezentrale Arbeitswelt.

Aussagen wie „Projektmanagement ist digital nicht möglich“, „diese Meeting- oder Workshopergebnisse wären digital niemals zu Stande gekommen“ oder „Mitarbeitende lassen sich nur vor Ort steuern und führen“ hat man in der Vergangenheit nur zu oft gehört. Man kann niemanden einen Vorwurf machen, dass in Konzernen und im Mittelstand die Digitalisierung, neue Organisationsformen und Führungsinstrumente nicht bereits seit Jahren etabliert wurden. Für viele Führungskräfte lag es völlig außerhalb ihrer Vorstellungskraft, dass wirtschaftlicher Erfolg auch ohne patriarchalische sowie präsenzbezogene Führung möglich sein kann. Die Frage, die sich jede dieser Führungskräfte jedoch gefallen lassen muss, ist, warum sich nicht mit der Zukunft der eigenen Organisation im Hinblick auf Führung, Mitarbeitende und deren Bedürfnisse auseinandergesetzt wurde! Warum hat man sich keine Unterstützung geholt oder auf Experten vertraut? Dementsprechend wurden die notwendigen technischen Grundlagen für ortsungebundenes Arbeiten nicht mit letzter Konsequenz geschaffen.

Führung zentral dezentral ortsabhängig ortsunabhängig

Abb. 1: Ausrichtung, Fokus uns Erwartungen an Führung - früher und heute. Eigene Darstellung

Fragen, die heute keine Rolle mehr spielen, da die Covid-19 Pandemie die Ausreden und Rechtfertigungen bisheriger Argumentationen einfach durch den Druck der Notwendigkeit zum Überleben der eigenen Firma ersetzt hat – und das im wahrsten Sinne der Bedeutung: Über Nacht.

Als der erste Lockdown begann, waren viele Unternehmen und Organisationen in Deutschland technisch nicht darauf vorbereitet, dass ihre Mitarbeitenden von zu Hause aus arbeiten. Dies stellte Arbeitgeber wie auch Arbeitnehmer vor große Herausforderungen. Einige Mitarbeitende hatten teilweise nicht einmal eigene E-Mailadressen, wenn man beispielsweise an die Lehrer*innen denkt. Selbst wenn diese für alle Mitarbeitenden zur Verfügung standen, konnten sie oftmals nicht von zu Hause aus sofort darauf zugreifen. Manche Mitarbeitenden hatten in ihren Unternehmen keine Notebooks. Ebenso gab es oftmals keinen externen Zugriff auf den Firmenserver oder die Infrastruktur lies die notwendige Anzahl an dezentralen Zugriffen auf die Unternehmenssysteme nicht zu. Viele dieser Themen und weiteren Fragen konnten erst schrittweise geklärt sowie technische Nachbesserungen organisiert werden.

Die Herstellung der technischen Arbeitsfähigkeit für alle Mitarbeitenden war die erste Hürde für viele Konzerne und Mittelständler wie auch öffentliche Organisationen in Deutschland. Diese Phase ist geprägt durch die technische Nachbesserung in Equipment und Infrastruktur.

Zweite Phase: New Work - Der organisatorische Wandel

Sind die technischen Fragen geklärt, alle Mitarbeitenden beispielsweise mit E-Mailadressen, Notebooks und Zugängen auf das betriebseigene System versorgt, beginnt die zweite Phase: Die Anpassungen der Organisation in Bezug auf Steuerung, Führung und Ergebnisorientierung.

Fragen, die meist aufkommen, sind „Wie wird nun kommuniziert?“, „Haben wir überhaupt ein System für Kommunikation? Falls nein, welches wird gewählt?“, „Wie und wann bekommen Mitarbeitende ihre Aufgaben zugeteilt?“, „Wie werden Ergebnisse gemeldet?“, „Wie wird effizientes Zusammenarbeiten zwischen Mitarbeitenden vor Ort, im Betrieb und im Home-Office sichergestellt?“

Gleichermaßen stellen sich die Fragen, wie dezentral geführt wird. Was ist ergebnisorientierte Führung und wie geht man über die Distanz mit dem Vertrauen um, das die Führungskraft den Mitarbeitenden entgegenbringen muss? Dies ist nur ein kleiner beispielhafter Auszug an Fragen und Herausforderungen, die sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte betreffen und umtreiben.

Um nur drei Aspekte kurz zu beleuchten, sollte es in erster Linie jedem – der Führungskraft wie auch den Mitarbeitenden - klar sein, dass es in dezentraler und digitaler Zusammenarbeit einer anderen Art von Führung, Arbeitsweise und Kultur bedarf. Was sich vor allem direkt in den Elementen der Kommunikation und der Ergebnisorientierung auswirkt.

Beispielweise bedeutet dies, eine individuelle oder team- bzw. abteilungsspezifische Regelrunde einzurichten. Jeden Morgen 30 Minuten per Videokonferenz zusammenzukommen, um die Aufgaben, Herausforderungen, Unterstützungsgesuche sowie Erfolge untereinander zu teilen, hilft dabei bereits sehr. Ebenso helfen festterminierte Rücksprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden bei der Besprechung von Aufgaben, Teilergebnissen als auch Ängsten und Sorgen. Wichtig ist, sofern möglich, dass alle digitalen Termine mit Kamerabild absolviert werden, um die Kommunikation trotz räumlicher Distanz möglichst persönlich zu gestalten.

Weitere zentrale Fragestellungen aus Unternehmenssicht in dieser Phase sind:

  • Sind ausreichend Softwarelizenzen bereitgestellt?
  • Wann und wie werden Anwender geschult?
  • Welche Regel der Nutzung sind definiert oder werden gemeinsam definiert?
  • Wie wird Privatsphäre bei Videochats geschützt?
  • Wie wird gemeinsam an Daten und Dokumenten gearbeitet und wie werden diese abgelegt?

Dazu sollten sich Führungskräfte bei dieser Art der Zusammenarbeit auch vermehrt mit den Auswirkungen des dezentralen Arbeitens auf das Team- und Unternehmensklima beschäftigen. Auf die möglichen physischen und psychischen Auswirkungen auf die Belegschaft sollten Führungskräften sensibilisiert werden, um darauf angemessen eingehen zu können. Ebenso haben diese Veränderungen Einfluss auf die digitale Steuerung von Unternehmen, Abteilungen, Teams und Einzelpersonen. Diese im Auge zu behalten und auf etwaige positive Vorschläge zur Verbesserung als auch auf negative Veränderungen im Team zu reagieren, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Die zweite Phase auf dem Weg zur Arbeitswelt von heute, also einer dezentraleren, digitaleren und hybriden Arbeitswelt, ist geprägt von einer Vielzahl an organisatorischen und kulturellen Umstellungen.

technische Voraussetzungen organisatorischer Wandel strategische Ausrichtung

Abb. 2: Phasenmodell zur Transformation der Berufswelt. Eigene Darstellung

Dritte Phase: New Work - Die strategische Ausrichtung

Hat man die technischen Aspekte geklärt und die Grundsteine für die organisatorischen sowie kulturellen Veränderungen im Unternehmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit angestoßen, beginnt die dritte Phase.

Unabhängig von der Dauer und dem weiteren Verlauf der Covid-19 Pandemie ist bereits jetzt eines klar: Die Arbeitswelt, wie wir sie vor der Pandemie kannten, wird nicht mehr in dieser Form zurückkehren. Unternehmen werden die funktionierenden Strukturen digitaler Zusammenarbeit aus Kostengründen sowie als Anreize für Mitarbeitende beibehalten. Ebenso wird man sowohl aus ökonomischer als auch aus ökologischer Sicht noch stärker hinterfragen, welche Meetings noch eine physische Anwesenheit erfordern.

Daher ist es wichtig, die Anpassungen in den durchlaufenen Phasen eins und zwei nicht als temporäre Aspekte zu sehen. Vielmehr ist es wichtig, sich Gedanken zu machen, wie man diese gemeinsam definierte Arbeitswelt nun langfristig und nachhaltig in den Unternehmensalltag überführt.

Unter anderem wird es wichtig werden, die Möglichkeiten der selbstständigen, flexiblen Arbeitseinteilung – zeitlich wie räumlich – beizubehalten und die bestehenden Vergütungsmodelle zu überarbeitet und anzupassen. Weiterhin müssen Fragen zur IT-Infrastruktur, zu Cloudsystemen, Cyber Security - gerade im Hinblick auf Datensicherheit durch die gesteigerte Zahl an Remotezugriffen geklärt werden. Nicht zuletzt müssen auch Fragen zur strategischen Immobilienverwaltung, Bürogestaltung und Reiserichtlinien diskutiert werden. Gerade in dieser strategischen Phase wird die Zukunft der Unternehmenskultur in Bezug auf die Zusammenarbeit und damit auch die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens definiert. In Zeiten, in denen digitale Dienstleistungen sowie Produkte und die dazugehörigen Geschäftsmodelle mehr denn je an Bedeutung gewinnen, sollte man stets im Hinterkopfs behalten, dass die Art der Wertschöpfung ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Genau dazu zählt das Metier, was derzeit sehr großzügig mit dem Begriff „New Work“ bezeichnet wird.

#FORTSCHRITT Fazit

Die drei beschriebenen Phasen sind nicht stringent voneinander getrennt; zum Teil können diese auch überlappend stattfinden, gerade in größeren Organisationen. Ebenso sind die Dauer und die Geschwindigkeit bei jedem Unternehmen individuell. Ein signifikanter Teil der Firmen in Deutschland hat im Laufe des Jahres 2020 die erste Phase durchlaufen und beschäftigt sich zunehmend mit der zweiten Phase. Nur ein kleiner Teil ist bereits schon so weit, sich mit Fragen und Lösungen der dritten Phase zu beschäftigen – der strategischen, nachhaltigen Verankerung der nach Phase eins und zwei etablierten Arbeitswelt.

Kein Projekt, ein Prozess!

Die drei Phasen auf dem Weg in die für viele Unternehmen neue Arbeitswelt von heute werden von allen Unternehmen durchlaufen. Bei manchen Unternehmen dauern diese Phasen länger und sind intensiver, bei anderen schneller und unkomplizierter – je nach Startpunkt, bei dem eine Organisation mit der Reise beginnt.

Wichtig ist, diese Transformation ist kein Projekt, dass nach Abarbeitung beendet ist. Es ist ein wiederkehrender Prozess! Unternehmen, die hochgradig digital arbeiten, die organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen verinnerlicht haben und diese Strukturen seit Jahren leben, durchlaufen diese Phasen ebenfalls immer wieder. Es ist kein Stillstand, sondern ein sich stetig erneuernder Prozess, der auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, die technischen Weiterentwicklungen und externe Rahmenbedingungen angepasst werden muss.

Mit #FORTSCHRITT durften wir im Laufe der letzten 12 Monate einige Unternehmen auf dem Weg durch die beschriebenen Phasen begleiten. Unser Team im Bereich Organisationsentwicklung hat viele mehrwertstiftende Impulse aus der eigenen Erfahrung aus unserem Unternehmen als auch den unzähligen gemeinsamen Kundenworkshops in viele Organisationen einbringen können. Ebenso haben wir selbst - trotz fast fünfjähriger Erfahrung mit digitaler Zusammenarbeit - immer wieder durch die durchgeführten Retrospektiven Neues über uns, unsere Strukturen und unsere Führung gelernt und angepasst.

Tipps zur praktischen Umsetzung sowie ein Vorgehensmodell für die einzelnen Phasen können Sie hier in Kürze in einem Beitrag meines Kollegen und Organisationsentwicklungsexperten Christoph Neumann lesen.

 

 

Autor
Daniel Brugger

Co-Founder und Geschäftsführer der
Think-Tank-Beratungsgesellschaft #FORTSCHRITT

Daniel Brugger ist Co-Founder und Geschäftsführer der Think-Tank-Beratungsgesellschaft #FORTSCHRITT. Er ist Experte für Geschäftsmodelle und Unternehmensstrategien. In diesem Zusammenhang liegen seine Schwerpunkte auf der erfolgreichen Implementierung von Geschäftsmodellen und der Digitalisierung von Prozessen sowie strategischen Corporate Finance Elementen.

 

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